В статье «12 тыс рублей за сайт. Есть ли бизнес за МКАДом?» я писал про наш подход к разработке сайтов на базе разработанной внутри компании технологии. На момент написания той статьи, мы выпускали «под ключ» 24 сайта в месяц. Это больше чем один сайт в день силами команды из 8 человек.

После рассказа на хабре о нашей технологии количество заявок на разработку сайтов выросло в несколько раз.  Только за март 2012 было выставлено около 60-ти коммерческих предложений и, большая часть из них превращалась в договора.

И тут наше производство затрещало по швам. Практически сразу заявки стали становиться в очередь, менеджеры начали путаться в проектах, дизайнеры стали проситься в отпуск. Ситуация становилась поистине напряженной…

Осознание проблемы

Первое, что нам пришлось сделать, это временно увеличить обещанный срок разработки с 5 до 8-ми, а иногда и 10-ти дней. У нас просто не было выхода. Клиенты отнеслись с пониманием и были готовы ждать. Но мы небыли готовы ждать пока ситуация станет еще более напряженной. Нужно было что-то предпринимать. По всем показателям (и нормативам) мы должны были справляться, но этого не происходило.

Отказывать клиентам мы не хотели. Расширять штат мы тоже не могли. На это необходимо время. Нам нужно было повысить собственную эффективность, найти скрытые ресурсы. Мы все рассчитали, они должны быть! К тому же нужно было срочно возвращать спокойную обстановку в команде.

Процесс непрерывного улучшения

Давайте посмотрим на разработку сайтов, как на производство. Производство – это цепь, где все звенья взаимосвязаны.  В нашем случае звенья цепи это: менеджер по продажам, исполнительный менеджер, дизайнер, контент-менеджер, программист, тестировщик. Функции каждого не расписываю, думаю они итак понятны.

Одно звено принимает заявки, другое принимает проект в работу, дизайн, сборка, доработка… еще одно занимается тестированием и выкладкой, и так далее. Если хотя бы одно звено дает сбой, то весь процесс тормозится или останавливается. И тут есть важный момент. Что определяет прочность цепи? Естественно, – самое слабое звено. Надо заметить, что «самое» слабое звено в цепи – одно, и это ключевой момент подхода к управлению производством. Этот подход в промышленном мире описан теорией ограничений (the theory of contains).

Поясню подробнее. Допустим, в цепи производства ваша роль – сборка сайта из готового дизайна. Вы не самое слабое звено. В результате собственной гениальности и трудоспособности, вы начали собирать в 2 раза больше. Насколько вы увеличили производительность всей цепи? Правильно, ни на сколько. Абсолютно ни на сколько. Большинство локальных улучшений не помогает производительности всей команды. Это значит, что «чем больше, тем лучше» не является тем путем, который приведет к повышению общей эффективности цепи.

Если мы хотим усилить общую производительность, первым шагом будет найти и усилить самое слабое звено. Если самым слабым звеном является политика или технология, соответственно мы должны изменить политику или технологию.

В нашем случае, в момент осознания проблемы, слабым звеном являлся менеджер по продажам. В его функции входило не только продажа проектов и заключение договоров, но и ведение некоторых проектов. Мы полностью освободили его от ведения проектов, и проблемы со своевременным реагированием на заявки ушли. Это было самое логичное и самое простое.

Мы усилили звено, и оно больше не является слабым. Теперь необходимо вернуться на первый шаг и заново начать поиск слабого звена. Это процесс непрерывного улучшения, которому мы следовали (и следуем) в поисках скрытых ресурсов команды.

Синхронизируем скорость работы, балансируем производство

Нужно понимать, что когда мы определили и увеличили пропускную способность слабого звена (если оно все еще остается слабым), необходимо подчинить все остальные процессы скорости работы данного звена. Дизайнеру, например, нет смысла рисовать 2 дизайна в день, если на сборке мы можем выдавать не больше одного сайта ежедневно. Клиента интересует конечный результат в заявленный срок, а не промежуточный этап, сделанный раньше срока.

Итак, силами нашей цепи, мы, по-прежнему, должны были обеспечить создание сайта за 5 дней. Технологически мы научились это делать, но… вот, по некоторым проектам наша цепь производства стала выглядеть не так благоприятно, как раньше:

Проекты стали затягиваться, и у менеджеров находилось множество причин этому. Но причин не может быть много. Первопричина, как правило, одна.

Распараллеливание проектов уменьшает скорость всей цепи и повышает затраты

Нашим бутылочным горлом стали менеджеры проектов на этапе формирования ТЗ. Мы так же стали наблюдать, как на этапе разработки некоторые наши проекты растягивались до 2х месяцев, в то время, как реальный срок – 5-8 дней. Получалось, что менеджерам приходилось брать новые проекты, не выпустив текущие. К тому времени количество проектов «в работе» на одного менеджера перевалило за два десятка.

Давайте рассмотрим простой пример, что бы посмотреть, как распараллеливание проектов влияет на производительность и затраты. Допустим у менеджера в работе несколько проектов, которые он обслуживает последовательно (разбирает материалы от заказчика и формирует задание). На каждый проект для данной операции мы можем потратить не более одного рабочего дня (согласно нашим нормативам), что бы уложиться в срок. Если менеджер будет переключаться с проекта на проект, к чему это приведет?

Появилось четкое понимание того, что перепрыгивание от задания к заданию оказывает наибольший негативный эффект на своевременное исполнение проектов. От этого страдают все. Неважно, в какой форме имеет место это перепрыгивание. Это могут быть совещания, «пожары», утеря информации, несогласованность действий – именно то, что началось у нас после многократного увеличения заявок на создание сайта. Мы осознали, что запуская в работу все сразу, мы ставит под угрозу все проекты и значительно увеличиваем собственные затраты.

Очевидно, необходимо было принять меры для того, что бы ограничить количество проектов на одного менеджера и добиться сокращения времени на выпуск одного проекта до обещанных клиентам 5-ти дней.

5 проектов на менеджера

Количество проектов на одного менеджера определяется продолжительностью цикла выпуска проекта и времени, которое менеджер может тратить на один проект. Время выпуска проекта 5 дней, а время, которое менеджер может затратить на проект – 5 часов (с запасом – один рабочий день). Соответственно – у менеджера в работе должно быть не больше 5-7-ти проектов.

5 дней на проект

Теперь нужно обеспечить менеджеру гарантированную возможность выполнять проекты за 5 дней. Для этого нужно понять, что помимо большого количества проектов в работе мешает выполнять эти обязательства.

Как не удивительно, одной из основных проблем стала выкладка проектов на хостинг клиента. Клиент не помнит пароли или они не работают, не стыкуется домен и хостинг, «экзотик-хост» не может подружиться с нашей системой управления… проблемы возникали самые разные. Не успев разобраться с проблемами, приходилось переключаться на новые проекты.

Второй проблемой являлось отсутствие материалов для подготовки текстов и дизайна. Во время работы всплывало, что нет части материалов. Их получение оказывалось так же затруднительным и растягивало время исполнения проектов.

Все остальное – малозначительно по сравнению с первыми двумя.

В результате анализа ситуации, мы принимаем решения не пускать проект в работу, пока не будем уверены, что со своей стороны сможем выполнить обязательства в срок. Для этого предусмотрели статус проекта «сбор информации», который означает, что проектом занимаются, но он еще не в работе. Это предусмотрели в договоре и сообщаем клиенту, когда начинаем работу (отправка уведомлений через систему).

Это пока промежуточные решения. Они не прошли должного испытания временем. Но, по большей части проектов мы вернули клиентам обещанные 5 дней и восстановили спокойствие в команде. Производительность центрального офиса (основного) пока выросла до 36 проектов в месяц (по итогам мая 2012).

От такой схемы выигрывают все. Клиенты, которые предоставили все материалы в срок – получают и результат в обещанное время. Клиенты, которые не торопятся – находятся на предварительном этапе (сбор информации), зная, что работа еще не началась. Соответственно и не предъявляют претензии о задержке сроков. Производство работает в спокойном  режиме (по сравнению с тем, как это начиналось) над проектами, где минимум неопределенности. У менеджеров появилась возможность фокусировки для сдачи проектов в срок.

Вот такие вот нехитрые наблюдения относительно текущей оптимизации нашего потокового производства. Надеюсь, кому-то будет полезно.

Резюме

Кратко резюмируем подход по непрерывному улучшению потокового производства.

1. Первый шаг — найти ограничение системы. Что в настоящий момент задает ее максимальную производительность?
2. Второй шаг — оптимизировать ограничение системы. Добиться максимуму от узкого звена без дополнительных инвестиций.
3. Шаг третий  — подчинить скорость всего производства скорости работы узкого звена.
4. Четвертый шаг  — расширить узкое звено.
5. Шаг пять  —  вернуться к первому шагу, но помнить об инерции

Это пять шагов из теория ограничений Голдратта, которая успешно применяется в промышленном производстве. Почему бы не применить ее в производстве сайтов?

В продолжение темы повышения эффективности производства – сейчас собираем детальную статистику обо всех операциях на конвейере. Планируем использовать это в дальнейшем анализе и поиске узких мест.

Напомню, что технологические особенности нашего производства описывал ранее в статье «12 тыс рублей за сайт. Есть ли бизнес за МКАДом?». Она отвечает на многие вопросы.

P.S. Были просьбы написать о «смертности» недорогих проектов, их реальной пользе для клиентов и пр. Пока собираем отзывы и статистику. Скоро будет небольшой анализ.

Василий Чуранов и команда web-canape