Итак, давайте покажем и докажем, что советская школа управления проектами самая сильная в мире. Я не описался, именно «советская», т.е. школа управления проектами рожденная во времена СССР и на которой во многом базировались успехи Советской Империи. Давайте вернемся в прошлое и узнаем многое о наследстве наших дедов и то, что нам предстоит продолжать дальше.

Во времена развала страны стало очень модно идолопоклонничество перед менеджментом Запада и в особенности перед американской школой проектного менеджмента. Иногда можно только с улыбкой смотреть на некоторых коллег, зубрящих PMBOK едва ли не как «Отче Наш». Некоторые даже считают своей миссией, чтобы все остальные также вызубрили PMBOK и тем самым обрели просветление, этакие Свидетели Откровения Американского УП. Сам автор PMBOK г-н Дункан не согласен с тем, чтобы его классификатор процессов превращали в некоторое подобие нового Евангелия. Это причина резкой критики Дункана с известной его фразой, что менеджер работающий по вызубренному PMBOK «полный идиот». Тем не менее, Россия явно преуспела в поклонении американской школе менеджмента. Конечно велика заслуга Генри Гантта, который в 1919 году опубликовал свою работу, однако она была во многом копией работы российского поляка Карола Адомески, который опубликовал такие же методики на 5 лет раньше на русском и польском языках. Поэтому даже вопрос приоритета открытия методологии управления проектами вопрос дискуссионный.

Тем не менее в XX веке американская школа конечно преуспела в области систематизации бизнес-процессов управления проектами и Дункан яркий представитель этого поколения. Но что мы знаем о математике Леониде Канторовиче из СССР получившим Нобелевскую премию в 1975 году за работу «Экономический расчет наилучшего использования ресурсов»? За адаптацию этой работы для экономики США математик Тьяллинг Купманс также получил Нобелевскую премию (но как мы увидим дальше в США долгое время практически не применялись такие методы).

Давайте также зададим вопросы к тем, кто считает, что американская школа управления проектами лучшая во всем. Кто запустил первого космонавта? Кто построил крупнейший флот атомных подводных лодок в мире? Кто создал вторую после США железнодорожную и энергетическую систему в условиях крайне ограниченных ресурсов?

Я не зря выделил «крайне ограниченных ресурсов». Достижения СССР с точки зрения менеджмента проектов намного более значимые чем в США, т.к. следует учесть, что СССР располагал примерно в 2-4 раза меньшими ресурсами (разница в оценках связана с тем, что расчет на деле велся от бюджетов обороны стран). Поэтому даже сопоставимые результаты соревнований в холодной войне это исключительный успех отечественной школы управления проектами, а если что-то делалось лучше и быстрее, так это выглядит вообще невероятно. Давайте вернемся в прошлом и разберемся, что лучше делали в СССР, что лучше в США.

На становление русской и американской школы управления проектами повлияли очень разные условия для выполнения проектов. В США условия были намного комфортней для ведения проектов, чем в СССР. Важнейшим отличием было то, что для США был доступен международный финансовый рынок и США могли привлекать займы под очень низкие проценты и транслировать их в экономику. Часто мне американские коллеги в критичных проектах говорят «money is not problem», т.е. фактически проект работает в условиях неограниченных финансовых ресурсов.

Учебный фильм СССР 1973 года по основам управления проектами для студентов 1го курса. Представьте себе уровень подготовки профессиональных планировщиков в СССР

Поскольку проекты в США финансировались (обращаю внимание на прошедшее время) по принципу «сколько нужно, столько займем», то формировался огромный рынок заказов на реальные ресурсы от проектов. Денег от дешевых кредитов так много, что ресурсы фактически стали управляться процессными компаниями, которые предоставляют в аренду технику, людей и материалы по так называемой схеме «times & materials». Если вы еще не догадались раньше проектному менеджеру в США не требовалось вообще управлять ресурсами кроме разве что своих подчиненных, подрядчики аутсорсили практически готовые производственные процессы с ресурсами.

Расскажу на примере строительного проекта США как он выглядел до глобального финансового кризиса. Предположим вы хотите построить небоскреб в Сиэтле. Вы понятия не имеете как это делается, у вас нет ни гроша в кармане и никакого опыта строительства, но идея хорошая. С этой идеей облеченной в бизнес-план вы идете в инвестиционный банк, который часто назывался... Leman Brothers :) Знакомое название? Не делая глубокую экспертизу себестоимости небоскреба Leman Brothers, если идея интересная, открывает кредитную линию. Конечно есть риски, но Leman Brothers это не пугает. Примерно 80% строительных компаний США банкротятся в течении года, но банк забирает оставшиеся активы себе и почти ничего не теряет, а что может потерять банк застрахует в... AIG. Еще одно знакомое название? :) Теперь банку нужно взять где-то самому деньги, для этого ваш небоскреб «смешают» с ценными бумагами каких-то ходовых торговых центров и так получится кредитная бумага, которую потом назовут «токсичным активом», но пока она считается надежной, поэтому потенциальным покупателям без оглядки дадут деньги ... Freddie Mac и Fannie Mae. Знакомые имена снова? :)

Дальше будет нанята обычно компания по проектированию, которая и будет далее управлять строительством. Это удачная находка менеджеров США внедряется и у нас. Однако если вы разберете схему выше, вы должны понять, что это схема фактически неограниченных финансовых ресурсов. Огромный рынок закупок ресурсов для проектов пораждается множество компаний где техника и люди собираются не под проект, а просто ждут заказов, которые конечно будут ... если финансовый Пузырь продолжит существовать. Интересно, что после падения железного занавеса, когда советские эксперты по планированию смогли изучить западные решения, они конечно отдали должное высокому уровню проектной коммуникации в США, но многие уже тогда предсказывали Глобальный Финансовый Кризис, т.к. экономика которая не умеет управлять ресурсами не контролирует свою себестоимость, а ведение проектов через займы и перезаймы это финансовая наркомания, которая неизбежно кончается хлопком Пузыря. На деле СССР развалился от милитаризации экономики в годы холодной войны и невозможности покрыть дефицит бюджета дешевыми кредитами, США в годы Холодной Войны запустили финансовый Пузырь кредитования, который подорвался только недавно и если сейчас будет вторая волна последствия мало предсказуемые.

Если вы проанализируете типичную схему ведения проектов в США до Глобального Финансового Кризиса, то вы легко можете понять, что ресурсами там управлять менеджерам проектов не нужно, они же в процессных компаниях-подрядчиках. Также вы можете заметить, что сами ресурсы никак не связаны с себестоимостью проектов и их реальными потребностями. Ресурсы создавались под проекты без учета реальных потребностей проектов в разное время, т.е. ресурсы создавались избыточные.

Меня всегда веселят некоторые специалисты которые чуть ли на коленях стоят перед PMBOK с Primavera и MS Project. Я вам могу ответственно сказать, как участник разработки крупнейшей в мире проектной системы Microsoft Project и знающий сценарии бизнес-процессов множества корпораций в мире реализованных на MS Project, что поставить Primavera или MS Project себе в компанию как икону лучших практик, это внедрить в свою компанию автоматизированные процессы создания Глобального Кризиса в миниатюре. Надо трезво понять, что американская школа управления проектами где-то приносит лучшие практики, а где-то просто в каменном веке относительно даже методологии ведения проектов в СССР и потому может грозить катастрофой вашему проекту, если только у вас также вдруг не откроется неиссякаемый источник средств.

Так где же американская школа управления проектами сильнее советской? На деле — в коммуникации. Если вы приглядитесь к схеме выше и отбросите составляющую финансового безумия в управлении проектом, то видно, что даже рядовой американский проект имеет множество участников с помощью кооперации которых он выполняется. Это делает очень высокие требования к методологии и средствам проектной коммуникации. Сила PMBOK как раз в регламентации бизнес-процессов как «правил игры» для множества участников проекта. Лучшие американские системы управления проектами как MS Project или Primavera это продукты с богатейшими коммуникационными возможностями, которые легко обходят тот же Spider Project, который не имеет до сих пор проектный сервер для коммуникации команды в реальном времени.

Теперь давайте заглянем в школу управления проектами в СССР и поймем где она сильнее, а также попробуем ответить является ли отсутствие сервера управления проектами у Spider Project просто «наследием Совка» или же коммуникационная модель в СССР отличалась от модели управления проектом в США?

Руководство СССР даже если бы захотело не смогло бы управлять проектами как в США через финансовый Пузырь генерирующий неограниченные ресурсы. Доступ СССР на международный кредитный рынок был очень ограничен и ставки кредитов для СССР были высоки, чтобы легко начать «пузырить» проекты. В реальности у СССР не оставалось выбора как сосредоточится на тщательном управлении ресурсами, которые СССР был в состоянии создать. Вы должны понимать несколько эффективная советская ресурсная методология управления проектами. Десятилетиями СССР выдерживало годы Холодной Войны против США имея в разы меньше ресурсов, при этом население имело довольно высокий уровень жизни.

Советская школа управления проектами строилась от управления ресурсами в первую очередь, для этого ресурсы нормировались, т.е.определялось сколько часов нужно сотруднику или оборудованию, чтобы произвести единицу продукции. Сколько нужно материалов для производства единицы продукции. Нормирования ресурсов в СССР было тотальным и лежало в экономическом обосновании фактически всех проектов. Строительные нормативы рожденные во времена СССР хорошо знакомы любому строителю России и их продолжают развивать. В тоже время для строительного менеджера в США это просто космические технологии управления проектом. Нормирование ресурсов в СССР было настолько тотальным, что даже удалось придумать модели нормирования труда проектировщиков и программистов, т.е. определять длительность задач и их ресурсную потребность автоматически исходя из нормативов, а не по экспертной оценке на «глазок» как делает менеджер в США. Не всегда нормирование хорошо работает для труда инженеров, но для производственных и строительных проектов это базовая методология для компании, которая не хочет обанкротится. Отметим интересный признак системы умеющей планировать график от норм ресурсов, всегда нормы расхода ресурсов формулируются на единицу продукции создаваемую задачей (процессом), сама продукция измеряется в физическом объеме. То что в MS Project и Primavera нет понятия физического объема доказывает, что наши американские партнеры ничего не понимают в управлении ресурсами в проектах, если сравнивать это с высокой планкой русского ресурсного менеджмента в проектах.

Отметим тут еще очень интересный момент. Долгое время Владимир Иосифович Либерзон (бывший глава PMI в России из Spider Project) ведет битву с PMBOKчниками доказывая, что софт совсем не вторичен относительно методологии. Действительно для последователя американской школы управления проектами главное проектная коммуникация и некоторая программа Paint для рисования Гантов. С этой точки зрения действительно не велика так разница будет там Primavera или MS Project, т.к. программы примерно одинаковые в базовых сценариях бизнес-процессов. Для русской ресурсной школы проектного менеджмента нужны вычисления по нормативам, программы не одинаковые, нужны мозги для вычисления графиков на основании нормативов, т.е. специальная математика без которой методология не работает в принципе, сколько бы бумаг с регламентами вы не написали. Поэтому Владимир Иосифович совсем не Дон Кихот проектного менеджмента, отечественная методология управления проектами реализуема только при наличии ресурсной математики. Такая математика и реализуется в Spider Project или может быть реализована в Microsoft Project если его расширить нашим компонентом Turbo Project. Без такой «машинки для подсчета ресурсов» шансы реализовать методологию равны не нулю, они отрицательные, т.к. такой объем цифр вручную рассчитать невозможно в принципе.

У русской школы управления проектами есть еще одно преимущество — русская методология может рассчитать реальные сроки проекта, которые на делезависят от возможностей ресурсов. В американской школе управления проектами сроки все директивные, т.е. выставляются «на глазок» экспертом по его опыту. Когда-то он угадает, когда-то нет. Помнится у меня была дискуссия с одним известным экспертом по УП в России о том, что если он хочет удержать в сроках свой стратегический проект, он должен опуститься до уровня ресурсов хотя бы с помощью укрупненных норм и проверить возможности подрядчиков. Мне ответили, что пусть подрядчики сами разбираются с ресурсами, а настоящий методолог будет работать со списком контрольных точек. Результат? Чтобы проект вернуть в сроки потребовался перерасход бюджета почти на миллиард долларов. Подрядчики поняв, что их не контролируют быстро растащили деньги и не выставили на площадку необходимое количество ресурсов где-то по умыслу, а где-то потому, что сами не знали сколько их нужно, чтобы попасть в сроки. Советский планировщик никогда бы не совершил такой банальной ошибки, он легко бы выяснил сколько ресурсов требуется для того чтобы попасть в директивный срок или же какой срок получится исходя из имеющихся ресурсов. Отметим, что описанный пример это не коррупционная особенность России. Первенство СССР в запуске человека в космос во многом заслуга отечественной школы управления проектами. США имея больше ресурсов проиграли гонку за космос, т.к. американцы не могли связать между собой ресурсы и сроки как в описанном выше примере. Для восстановления репутации державы пришлось лететь на Луну создавая огромную нагрузку на бюджет страны.

Продолжим об финансовых аспектах. До глобального финансового кризиса проектных менеджеров в США вообще не интересовало управление ресурсами, деньги можно было подметать шваброй (money is not problem). Сейчас ситуация совсем другая и пока многие в России зажигают свечки перед иконой PMBOK, в США сейчас очень многие заняты тщательным реинженерингом опыта СССР и России в управлении ресурсами, чтобы забрать у нас эти лучшие практики, т.к. теперь финансовые условия в США требуют управлять ресурсами неспосредственно из проекта. Будет просто любопытно, если Россия имеющая историческое наследие СССР с преимуществом в ресурсных методиках управления проектами вдруг окажется позади США, которые еще только учатся такой методологии управления проектами.

К слову, могу пояснить Владимиру Иосифовичу Либерзону из Spider Project почему ему не удалось после изрядного маркетинга на строительных конференциях в США добиться успеха, хотя превосходство русской ресурсной школы в управлении проектами для экспертов из США совсем не секрет. Могу прямо сказать в этой статье, что очень многие эксперты Microsoft Project, тщательно изучают его продукт на предмет заложенных методик. У меня все-таки есть доступ к экспертам из 30 стран и к самим разработчикам/методологам из США через программы Microsoft.

Дело не в раскрутке и не в том, что эксперты из США не способны понять эффективные методологии, дело именно в том, что американская школа сильнее в коммуникационной модели и Spider Project как только калькулятор ресурсов по средствам коммуникации сильно отстает от де-факто стандартов в США. Также очень важный момент, что советская школа коммуникации в проектах отличается от американской. На деле американцы ее изучили и применяют, но это только один из вариантов, который только еще набирает популярность. Речь идет о методологии управления коммуникацией в проекте по советской модели планировщиков.

На деле в США раньше редко использовались планировщики для управления проектами. Сами менеджеры этим занимались в большинстве случаев. Это оправдано когда основной акцент управления проектами в коммуникацию и особо сложных вычислений в проекте не делается, т.е. по-сути управлять проектом может любитель-менеджер, а не специально обученный профессионал. На фоне советских ресурсных методик с мощными математическими расчетами по нормативам, даже квалификация PMP выглядит бледно в сравнении подготовкой планировщика в СССР. Как я уже отмечал, в СССР большой акцент в ресурсный менеджмент, кооперация между компаниями ограничена, поэтому проекты управлялись не менеджерами, а их помощниками в лице профессиональных планировщиков. Практически любая проектная организация в СССР имела подразделение профессионалов-планировщиков. За время Перестройки это огромное преимущество отечественного проектного менеджмента благополучно развалили и теперь восстанавливают.

Для управления ресурсной моделью нужен не любитель, а профессиональный планировщик. Поскольку это не любитель, а профессионал его производительность труда и надежность намного выше, чем у менеджера, который управляет проектом по-совместительству с работой по принятию проектных решений. Производительность труда профессиональных планировщиков очень велика, фактически один профессиональный планировщик может без проблем обслуживать около 100 контрагентов, т.е. управлять около 100 подрядчиков или 100 сотрудниками. Он может это делать один. А поскольку он один, то ему не нужен сервер управления проектами, его проектная система сама по себе его персональный сервер. Фактически Spider Project как советский продукт и поддерживает модель планировщиков, поэтому ему сервер и не нужен, в большинстве клиентов у Spider Project стоит всего один экземпляр программы у самого планировщика, у остальных средства просмотра и внесения данных об исполнении (модуль «Учет»).

Как не сложно догадаться советские системы начинают испытывать проблемы при управлении портфелями из множества проектов, начинается подлинное безумие с обменом файлами, что конечно менее надежно и менее оперативно чем серверные технологии американских систем.

Давайте подведем итог.

Советская методология управления проектами сильнее американской в управлении ресурсами и также имеет более продуманную схему коммуникации для индивидуальных профессионалов-планировщиков.

Американская методология управления проектами сильнее советской школы в коммуникации и «дружественности» методик и интерфейсов программ с учетом того, что проектом управляют коллективно и многие непрофессионалы в проектном менеджменте.

Одинаково неверны утверждения, что отечественная школа управления проектами сильнее американской или наоборот. Каждый силен в своем.

Очевидно, что решения нового поколения должны совместить достижения лучших проектных школ в мире — американской и русской.

От американцев надо взять их лучшие средства проектной коммуникации в методологии и инструментов. От отечественной школы нужно взять умение управлять проектом по нормативам и схему управления проектом через планировщика.

Именно это мы и пытаемся сделать в Turbo Project, в котором коммуникационный модуль поддерживает модель управления через планировщика, но с использованием передовых американских методик и технологий (включая ультра-современные облачные технологии коммуникации). С другой стороны Turbo Project оборудован ресурсным движком, который базируется на лучших достижениях советской ресурсной школы, поэтому не удивительна совместимость со Spider Project даже на уровне справочников норм. Это одна методология управления проектами от ресурсов — русская школа управления проектами, которая запустила Гагарина в космос.

Оригинал: http://www.projectprofy.ru/articles.phtml?aid=443

Юрий Гугнин
Управляющий партнер в Бизнес-школа РИК

Видеоролик из статьи меня просто поверг в шок. То, чему сорок лет назад учили на первом курсе, сегодня не применяют практически нигде. Хотя, это реально полезные знания. Интересно было бы прослушать весь тот курс по управлению проектами.

Если говорить о моем личном опыте и наблюдениях, то я тоже выделяю для себя две основных модели использования ресурсов. Одна модель, когда ресурсы всегда загружены на 100% и периодически случаются авралы, а вторая модель — когда ресурсы загружены примерно на 80%, а свободные люди или занимаются развитием общих инструментов, или подключаются на текущие проекты, чтобы их ускорить.

Вторая модель выглядит более надежной в плане соблюдения сроков и более спокойной для сотрудников компании, но и затраты там велики. Такую модель могут себе позволить только компании, ведущие проекты со стабильным доходом, прогнозируемым хотя бы на год вперед.

В компаниях, где портфель проектов попроще, приходится жить в условиях постоянной нехватки ресурсов (как в СССР). Качественное планирование в такой модели крайне важно, потому что каждая ошибка может стоить провала по срокам или деньгам.

Учитывая, что большинство интернет-агентств имеют портфель неоднородных и не очень крупных заказов, и вследствие этого находятся в состоянии нехватки ресурсов, их руководителям стоит задуматься о внедрении зрелых процессов планирования и контроля рисков.