Юрий очень метко описал эволюцию сороконожки в менеджера. Мне понравилось.

Временные рамки он описывает, вероятно, на примере развития ADV :) В «Гринсайте» это, конечно, были несколько другие промежутки времени. Но всё было несколько похоже, хотя и значительно быстрее — наверное, потому что сегодня процесс получения знаний и навыков ускоряется, а также, потому, что у нас уже был опыт работы в крупных агентствах и даже в системных интеграторах.

Я считаю, что такие этапы пройти очень полезно, освободившись от лишних конечностей, чтобы делать максимально хорошо и прочувствованно именно ту работу, которую тебе хочется делать. Важно самостоятельно осознать кто ты есть: руководитель и организатор процессов или тридцать три раза исполнитель на все руки-ноги.

Наш исполнительный директор Павел Ситкин всегда говорил, что «идеал и конечная цель эволюции менеджера проектов - быть вообще без рук».

Ну, честно говоря, даже придраться не к чему :) - все описанное в статье очень-очень похоже на правду, хотя нашей отдельно взятой компании, по счастью, удалось избежать этапа сороконожки, а упомянутый в статье проектировщик (опять же по счастью) взрастился сам собой и ныне является IT-директором, но все равно в большинстве начинающих компаний именно так дело и обстоит. И очень верно, кстати, подмечено, что одним из узких мест на паучьем этапе эволюции является проектировщик. Отсюда даже в компаниях, которые работают много лет, появляются падающие порталы, виснущие интернет-магазины и т.п.

Что меня крайне огорчает на фоне этой статьи в рынке сайтостроительства, так это то, что годы идут, а новые компании начинают с одного и того же этапа - сороконожества, и, вместе с ним, с отсутствия понимания процесса разработки, процесса работы с клиентом, демпинга, отсутствия юридической базы. Переход к "цивилизованным" способам работы занимает многие годы. И я не согласна с тем, что менеджеры появились после 2009-го года, они появились в разных компаниях в разное время по достижении ими примерно 8-10-ти летней зрелости, то есть это время зависит от возраста и опыта компании, а не от кризиса или конкретного года.

В итоге сам рынок не становится год от года более зрелым, на нем всегда есть и будет несколько зрелых (не только в смысле возраста) компаний и сотни-сотни сороконожек :). И эти сороконожки - не качественный малый бизнес, а большая куча не буду говорить чего (с точки зрения работы с клиентом и выпускаемых ими продуктов).

Сей бардак, по всей видимости, является следствием того, что цена входа на рынок крайне низка (если не сказать нулевая), ведь "менеджер" (он же владелец, он же дизайнер, он же мастер на все руки) может делать сайты без вложений, то есть без офиса, без сотрудников, без бухгалтера и т.п. И пока эта ситуация не изменится, сороконожки и пауки не пропадут (а она может измениться только если на законодательном уровне будут введено какое-то лицензирование / сертификация, требующие от разработчиков определенных затрат и соответствия неким правилам, а это вряд ли случится).

Очень, кстати, жаль что автор статьи описал только функции менеджера, но не дал его портрета, а ведь это важно. Многие компании ищут для этой должности взрослого такого опытного дядьку, способного всех организовать, сведущего во всех вопросах, с зарплатой минимум тысяч 120, и так обламываются. Многие жалеющие быть менеджерами тоже воспринимают эту работу как возвышенную управленческую должность, на которой они смогут раскрыть какой-то там свой потенциал. Короче, ключевые слова "управление", "организация" и "постановка задач" звучат красиво и очень сбивают с толку, в то время как основными характеристиками менеджера должны быть терпение, аккуратность, исполнительность, минимум амбиций, потому что именно эти качества позволяют долго, нудно и многократно общаться с клиентом и коллегами так, чтобы и те, и другие были довольны, писать письма, составлять списки, блюсти правила, короче заниматься рутиной. В противном случае менеджер будет только объяснять всем как надо работать и требовать, чтобы для выполнения его основных функций (организация встреч, многократное общение, планирование, расписывание задач) ему наняли секретаря :). Так что лучше иногда нанять хорошего секретаря вместо менеджера и дорастить его до нужного уровня :). Это, кстати, не совсем шутка...

Отличная статья. Мне кажется, что эволюция менеджера агентства приблизительно равна эволюции самого агентства. Так получается, что если топ-менеджер понимает, что систему менеджмента надо менять, он часто финансово не может позволить себе это. Что ему можно посоветовать?

Даже в самый ранний период, ситуация, при которой менеджеру необходимо выполнять производственные функции - считалась безнадежной и поэтому очень краткосрочной. Это одна из самых распространенных причин смены места работы, которые называли соискатели на собеседованиях. Мне кажется, что чаще случалось наоборот — сотрудники производства поневоле становились менеджерами, но уже навсегда.

Наверное, это была докембрийская эра:

- «Кора остыла, появись океаны и, что самое важное, появилась примитивная жизнь. Первые организмы были мелкими и не имели твердых оболочек.»

Я считаю, что проект начинается с поступления заказа в компанию и, в идеальном случае, не заканчивается никогда, поэтому, не думаю, что правильно рассматривать проект-менеджера отдельно от других разновидностей менеджеров, участвующих в работе над проектом на разных стадиях:

• Менеджер продаж
• Менеджер проектов
• Администратор производства (Трафик-менеджер)
• Аккаунт-менеджер

На мой взгляд, эволюция менеджеров заключалась в появлении специализации менеджеров, в частности менеджеров проектов. И именно этот процесс можно было показать.

Что будет дальше в этой эволюции?

Проектирование и производство понемногу становятся актуальными только для сложных интернет-проектов, скорее не сайтов, а информационных систем и приложений.

Большую часть задач для простых и средних проектов уже сейчас можно решить, используя SaaS-решения и платформы в соц. медиа.

Чем в этих условиях будут заниматься менеджеры проектов?

Мне кажется, что в своей статье Юрий рассказал нам далеко не все, что ему по данному вопросу известно. Безусловно, можно разделить весь наш рынок на три большие группы компаний. Вот только количество ног нужно будет считать в обратном порядке.

Итак, у нас есть треноги с менеджерами сороконожками. В таких компаниях жить и работать иначе в любом случае не возможно. Компания тренога либо умирает через несколько месяцев, либо в ее состав входят такие матерые сороконожки-профессионалы, что она занимает свою маленькую нишу и работает над долгими, дорогими эксклюзивными проектами.

Второй тип компаний это как раз пауки с менеджерами-пауками. Если посмотреть известную горе-статистику по нашему рынку, то мы увидим, что это как раз и есть основная масса компаний.

При чем, в данном случае речь скорее не об эволюции компании, а о том, что не все готовы бесконечно расширять штат, команду проекта и повышать качество. К сожалению, наш рынок не готов платить за разделение типового менеджера-паука на аккаунта, проджекта, проектировщика, стратега и медиапланера.

И наконец компании-сороконожки. Вот здесь то мы и увидим пресловутых профессиональных менеджеров. Жаль, что таких компаний наберется едва ли с два десятка.

Резюмируя, хочу сказать, что речь должна идти скорее об эволюции компании, организационных структур и стуктур должностных обязанностей. Иначе все так и останутся восьмирукими "завтраменами" менеджерами.

И еще момент. Насколько мне известно, если на менеджера действительно возложен узкий круг непосредственно менеджерских обязанностей, то это не значит, что он перестает нуждаться еще в 14 парах рук, так как в наших реалиях при сокращении зон ответственности менеджер просто получает пачку дополнительных проектов.

По поводу 1995 - 2005 года ничего сказать не могу, так как в эту индустрию я пришел в 2006 году. При этом для меня, откровенно говоря, является странным тот факт, что управленец почему-то делал / делает своими руками дизайн, верстку, программинг да еще и клиентов ищет. Такое в принципе невозможно, если руководитель организации - человек с головой. Я надеюсь, что не нужно пояснять очевидные вещи.

На мой взгляд, логичнее было бы рассуждать о развитии управленческой структуры, декомпозиции деятельности и выявлении отдельных ответственных позиций.

Ранее, менеджер мог отвечать и за документы и за продакшн и за клиентский сервис. Но с развитием технологий и, соответственно, рынка всю эту раздувшуюся деятельность пришлось разбивать на отдельные типы, углубляться в них, растить собственную экспертизу. Очевидно, что это привело к созданию нескольких отделов и дирекшна по этим отделам.

Если говорить о компетенции и личностном росте, то менеджер должен в первую очередь понимать, что он является отдельной боевой единицей с четко регламентируемыми компетенциями. Когда он понимает, что достигает в них какого-то предела, тогда с уверенностью можно сказать, что он эволюционирует.

На мой взгляд, интернет-агентства в России проходят медленный, но верный путь эволюции: постепенно перенимается опыт работы рекламной сферы (и не только), процессы, подход к организацию работы внутри агентства, клиентский сервис и так далее. По сути, формируется полноценный профессиональный рынок интернет-агентств: отпадают те компании, в которых руководство не смогло построить эффективные бизнес-процессы, не научилось грамотно управлять персоналом и работой с клиентами. Все планомерно развивается и цивилизируется.

Специализация и разделение труда внутри агентств - очень важный процесс, без которого качественная реализация проектов для клиентов и успех агентства был бы невозможен. На качественных кадрах не стоит экономить. Для решения любой сложной задачи, в идеале, должен быть отдельный специалист, а над всей командой - грамотный управленец.

Но я считаю, что управленец в нашей сфере, который «вырос» не из «сороконожки», с большим трудом может успешно управлять рабочим процессом и качеством конечного продукта по причине того, что в свое время не прошел «боевое крещение» и не до конца понимает всю «кухню». Хотя, конечно, бывают и исключения.

В целом, я убежден, что для нашей сферы, подобная эволюция - вполне закономерный и необходимый процесс.

Юра весьма бегло рассматривает развитие менеджмента в интернет проектах. И больше это похоже на обзор компаний разного уровня и менеджмента в работе этих компаний.

Из статьи получается, что менеджер, как профессионал-управленец растет исключительно вместе с компанией и принципиально повысить качество и «производительность» он не может без изменения работы самой веб-студии.

В остальном все описано достаточно точно. Сразу задумываешься, а на какой стадии ты застрял в свое время.

Полностью подписываюсь под все слова Юры.
Менеджер НЕ должен ничего делать, кроме как управлять и общаться с клиентом.

Хотел бы дать пару советов менеджерам:

1. Не рисуйте ничего – Вы не дизайнер
2. Не наполняйте – Вы не контент менеджер
3. Не администрируйте домены и серверы – Вы не системный администратор
4. Не программируйте – Вы не программист
5. УПРАВЛЯЙТЕ

Удалите все программы (Photoshop, Dreamweaver, Flash …), оставьте только инструменты для управления.

Запомните, Вы не должны производить продукт, Вы должны только управлять процессом разработки этого продукта.

Глобально, я считаю, что проблема в отсутствии, до недавнего времени, адекватного обучения специальности “Управление интернет проектами”. И для того, чтобы вырасти до менеджера, приходилось проходить через все круга “ада”, описанных в данной статье и самому набраться опыта на своих ошибках. Все намного легче, когда есть место и квалифицированные преподаватели-практики, которые подскажу и расскажу как работать правильно. Из-за проблемы обучения, на рынке настоящий голод менеджеров, практически в каждой компании открыта вакансия менеджера проектов, десятки собеседований и только 1-2 человека подходят под требования компаний. Хотя все требования не сверхъестественные, а рядовые, можно сказать даже базовые для любого менеджера.

Из материала Юрия Гугнина можно сделать вывод, что взросление человека в роли менеджера интернет-проектов возможно только при наличии огромного количества практики, в которой узнаётся специфика работы. В тоже время стоит отметить, что наилучшее инициирование процессов, которые находятся в зоне ответственности менеджера, возможны только при наличии кадровой поддержки, которая позволяет избежать ситуаций, когда человек начнёт заниматься не своей работой, для того чтоб не завалить свою.

Ситуация «Сороконожки» и «Паучка» знакома практически каждому, чаще всего это становится индикатором, что в коллективе требуются дополнительные руки, и качественный руководитель должен распознавать это на начальных стадиях. Так же стоит обратить значительное внимание в разграничении зон ответственности — это позволяет управлять процессами эффективней и вовремя реагировать на «неприятные» рабочие моменты.

Менеджер интернет-проектов не должен останавливаться на достигнутом результате, всегда должен быть личностный и профессиональный рост, который чаще всего виден, когда человек любит работу и видит в ней творческое удовлетворение.

Интересная метафора предложена для обозначения стадий эволюции менеджера, но тем не менее такая эволюция действительно произошла или произойдет, наверное, в любой студии, которая к чему-то стремится.

Стоит добавить лишь то, что в крупных агенствах с организацией работы менеджерам проектов помогают такие единицы, как аккаунт менеджеры. Их основная функиця - это работа над лояльностью заказчика. Менеджер проектов организует работы над проектом, и занимается только этим, а об особенностях клиента и о политике отношений с ним думает аккаунт. Этот подход помогает проджекту концентрироваться на качестве проекта, и при этом не забывается клиентский сервис.

Рассуждения автора правильные, но они касаются не только менеджера проекта: фактически это стадии «эволюции» любого работника. Каждому специалисту, который приходит в новую для себя сферу, поначалу приходится задействовать максимум ресурсов и своих «конечностей». А когда он постепенно становится профессионалом, он начинает работать более продуманно, быстро и в конечном итоге более эффективно.

Как достичь состояния Менеджера, «вершины эволюции»? Я думаю, что показатель хорошего менеджера интернет-проектов – это умение сделать так, чтобы заказчик и разработчики понимали друг друга. Начинающим менеджерам, «сороконожкам» и «паучкам» по терминологии автора, это удается не сразу, потому что клиент и разработчик заведомо говорят на разных языках.

Еще одно ценное качество – опыт продаж IT-продуктов. На мой взгляд, правильно, чтобы менеджер-проектник также выступал и в роли продавца; и если он обладает навыками продаж, он сможет качественнее подавать и продавать продукт. В данной ситуации преимущество менеджера-проектника в том, что он умеет точнее оценивать объем работ.