Алексей, не обижайся, будут троллить ;)

> И что теперь?
> А теперь перемножим две этих оси и получим плоскость.

Вся эта божественная геометрия — притянута за уши. Студии работают на стыке и технологий и коммуникаций, в самом центре «долины смерти». Если бы заказчик сам понимал в технологиях, мог бы и хотел коммуницировать с технарями — студии бы были ему нафик не нужны. Так и происходит во многих стартапах. В «долине смерти» больше всего денег потому, что тот, кто ведет правильную коммуникацию с клиентом и является экспертом в технологиях — снимает с клиента кучу головняка. И на определенном уровне доходов, заказчик готов платить за то, что с него этот головняк снимут. Это value.

Лучше всего это понимаешь не когда строишь абстрактные чертежи, а когда ведешь заказчика 1:1, на пресейле. Если ты — эксперт, врубаешься в то, что за проблему нужно решить и предлагаешь адекватные технические решения по вменяемому бюджету, а самое главное — можешь их обосновать и продемонстрировать — будут тебе и заказы и деньги, не боись.

Это про услуги и технологии. Теперь про продукты.

Значит так. СВОЙ ПРОДУКТ потребует кроме ТЕХНОЛОГИЙ и ПРОДУКТА еще очень нехилого МАРКЕТИНГА (КОММУНИКАЦИЙ) и какого-никакого КОНВЕЙЕРА на технической поддержке. Ну, чтобы продавалось.

А еще СВОЙ ПРОДУКТ очень неплохо мотивирует КОНВЕЙЕРНЫХ программистов и прокачивает в них ТЕХНОЛОГИИ (где ж еще пхпшники безболезненно освоят, например, node.js, без факапа сроков? ;). Если позволяет экономика компании — обязательно заводите свой продукт (и экспериментируйте на нем). Если не позволяет — заводите флагманский проект (тот, на который будете тратить дополнительные силы и ресурсы на эксперименты с технологиями, невзирая на его сметную стоимость. Ну, или проведите хакатон.

ЗАКАЗНОЕ ПРОИЗВОДСТВО, без нормального и шустрого КОНВЕЙЕРА на технической поддержке — западня для заказчика. Мой заказчик все же хочет, чтобы было к кому обратиться за развитием и поддержкой проекта. Ну и так — по мелочам. У нас — это отдельный процесс, отдельный менеджер и отдельная экономика.

Бизнес АГЕНТСТВ, к сожалению, не знаю абсолютно. Но явно неспроста они нанимают сильных техдиров и обзаводятся собственным продакшном. Видимо, надоели им фрилансеры, которые как «тюбики зубной пасты» (пока не надавишь... ©)

Итого: вам нужно иметь несколько типов процессов

— Быстрые, для техподдержки.

— Нормальные ;), для обычной разработки

— Экспертные — для продаж.

— Свой проект (или флагманский) для поднятия скиллов без риска что-нибудь зафакапить.

Все это по отдельности — просто. Все это вместе — дополнительная ценность для клиента. ;)

Чёткое позиционирование (специализация) — неизбежный этап развития любого рынка. Наш рынок прошёл этот жуткий период, когда все делали всё, что могли и хотели попробовать. И получалось почти у всех плохо (мы не исключение или вообще яркое подтверждение этого тезиса). Шлак начинает вымывать с рынка потихоньку. Это не значит, что он уходит совсем, но его доля по сравнению с прилично работающими специализированными компаниями уменьшается.

Кстати, следующий этап — это практически стопроцентное повторение первого, но уже с более высоким качеством — образование компаний-монстров, которые реально умеют делать почти всё одинаково на уровне и ведут клиентов от и до. Это такие супер-агентства, которых в России пока нет ни одного.
Я на своей шкуре прочувствовал, что такое быть «ещё одной веб-студией, которая пытается делать всё подряд» — хреново, нет удовольствия от результата, постоянные нервы, потому что нельзя уметь делать всё хорошо, а хочется (кому не хочется — ваше право). Мы пришли к специализации, что повысило доходность бизнеса, снизило психологическую нагрузку, дало чёткий вектор дальнейшему профессиональному развитию.

Мне кажется, что автор забыл или сознательно упустил одно направление развития — погружение в работу на одного-двух постоянных клиентов. У нас, например, есть два клиента, задачи которых занимают половину нашего рабочего времени (как минимум). Это особое направление, поскольку требует очень глубокого погружения в их бизнес, практически слияния с ним. Это почти наём на работу, но с юридической самостоятельностью и правом в любой момент переключиться на что-то другое.

И немного критики. Цель была — рассказать о том, что для успешного развития надо выбрать свой путь? Мысль отнюдь не нова. А вот как его выбрать? Статье не хватает конкретных рекомендаций, кому и куда двигаться, исходя из имеющихся ресурсов, сильных сторон, мечты, в конце концов. Может, автор приберёг это на вторую статью? Буду надеяться.

В последнее время, ряд владельцев студий стали писать на тему позиционирования. Говоря о позиционировании, они не редко путают его с принципиально другими направлениями бизнеса, что в принципе не верно. Конечная цель позиционирования — привлечь клиента. На рынке B2B студиям важно не путать позиционирование с компетенциями, которыми они владеют. Позиционирование студии — это позиционирование production. А то, что студии подразумевают под позиционированием, часто оказывается отдельными, самостоятельными бизнесами. Например, если студия говорит «Мы работаем с Bitrix», или «Мы разрабатываем сложные порталы» — это ее позиционирование. А если: «Мы предлагаем услуги SEO и SMM» — речь идет уже об отдельном бизнесе, под который должны быть заточены бизнес-процессы и структура компании. Это разные виды бизнеса, каждый из которых имеет свою специфику.

Как студия может развиваться? Стоит ли радикально менять свое позиционирование?

Если руководитель не хочет выстраивать новые бизнес-процессы для выхода на новые рынки, он может уйти в сторону развития крупных, сложных проектов, как это сделали мы. Сначала мы позиционировали себя как студию, которая делает красивые сайты, что было в корне не правильно для рынка B2B. Потом к «красивым сайтам» мы прибавили usability, а еще позже к usability добавился учет специфики бизнеса клиента. Сейчас же мы разрабатываем сложные высоконагруженные проекты, социальные сети и другой софт. По своему опыту могу сказать, что своевременная смена позиционирования, несмотря на определенные риски, оправдана. И если вы хотите стабильного развития бизнеса, вам нужны «длинные» клиенты. А их могут дать лишь два направления развития: крупные сложные проекты и реклама.

Очень спорные тезисы с еще более спорными выводами. Не хочу ковыряться в деталях, с чем-то соглашаться, что-то оспаривать, это все не про суть. Суть в том, что основной «ограничитель» для роста и развития любого бизнеса это менеджмент, и прежде всего собственник. Если менеджмент плохо работает с клиентом, но делает хороший продукт — то надо делать продукт, и наоборот. Если менеджмент может вырастить студию или агентство, он вырастит. В нашем бизнесе все проще, тут не в теории дело, а в людях..."

Вообще весь бизнес должен быть конвейер. Вот Валера Комягин, который тоже ориентируется на супер-пупер-геморные проекты, признался и что они-то тоже конвейер, просто по гемору. Да и все остальные нормальные и вменяемые люди должны к этому также подходить. Конвейер это что — в первую очередь это фильтровать клиентов и их хотелки. Делать только то, что разумно по бизнес-процессу. Это выстраивание бизнес-процессов, прописывание всего и вся. Не важно, что ты делаешь — сеперкреатив у тебя или штамповка. Если ты не будешь фильтровать клиентов и строить процессы, ты подохнешь. У Огилви или каких-нибудь креативщиков, что, процессы не выстроены и они хватаются за все подряд?:) И да. Конвейер — это возможность стабильно прогнозировать и зарабатывать деньги на ежемесячной основе, а не ждать пока подпишут акт на 2 ляма. А если не подпишут, все лопается как пузырь.

Вопросы позиционирования и стратегического управления — очень важная веха в становлении компании. Однако здесь есть определенная опасность, которой в статье, на мой взгляд, уделено слишком незначительное внимание. Эти вопросы важны на этапе, когда компания сумела выжить и закрепиться на рынке. Слишком узкое позиционирование на этапе «стартапа», когда компания с трудом сводит концы с концами, может оказаться губительным.

Вопрос того, что есть ваша компания, может оказаться значительно сложнее, чем это кажется на первый взгляд. В поисках ответа на этот вопрос полезно будет вспомнить о том, о чем вы мечтали, создавая собственную компанию? Чем вы хотели заниматься на самом деле? Конечно, важен и вопрос о том, что сегодня получается у вас лучше остального. Вместе с тем, я призываю поразмышлять и над тем, какие именно из ваших текущих проектов доставляют вам наибольшую радость и профессиональное удовлетворение? Звонки, каких из ваших клиентов радуют вас, а чьи — заставляют содрогнуться? В ходе размышления об этом, вы можете натолкнуться и на ответ о том, в чем заключается специализация вашего коллектива.

Важной отправной точкой в вопросе выбора позиционирования является хорошо известный треугольник «Качество. Цена. Сервис». Доминировать по всем трем вершинам этого треугольника — задача практически невыполнимая. По двум — сложная: вполне можно быть доступным по цене и оказывать отличный сервис, но при этом предлагать продукт среднего качества или, наоборот, обладая безупречным продуктом и сервисом навязывать заоблачные цены. В этом смысле позиционирование одной из лучших команд в стране с их знаменитым «Долго. Дорого. Ох..нно.» — безупречно: заметьте, ни строчки о клиентском сервисе — только обещания в области цены и качества (сроки, в данном контексте также являются одним из показателей качества). В конце концов, можно начать и с выбора только одной вершины-вектора и пытаться, например, доминировать по уровню сервиса или цене, а затем, постепенно подключить вторую вершину.

Важно помнить, что нет более и менее выгодного сегмента для позиционирования. Гораздо важнее, насколько вы хороши в выбранном сегменте рынка. Вы можете быть превосходным агентством, ответственным разработчиком, мощным и надежным конвейером недорогих решений, веб-интегратором, специалистом по высоким нагрузкам — не так важно. Важнее, чтобы вы были превосходным — то есть превосходили своих конкурентов в одной или нескольких областях, отличались от них и наилучшим образом отвечали запросам именно ваших клиентов.

Замечательная статья Алексея может быть использована, как отправная точка для поиска собственного места и стратегии на рынке. Для тех, кто хотел бы дальше углубиться в изучение вопроса выбора стратегии для собственной компании, могу рекомендовать замечательную книгу Майка Микаловица «Метод Тыквы», которая может стать логичным развитием темы этой статьи.

Мне кажется, симбиоз различных направлений в рамках одной компании возможен. Любая «живая» веб-студия не стагнирует, а развивается, учится, в том числе и на своих ошибках, быть может, иногда даже переживая какие-то финансовые или иные потери. Искать новые направления и рынки — ни в этом ли смысл предпринимательства вообще?

Если разделять внутренние бизнес-процессы, формировать подразделения и отделы, то вполне возможно получить компанию, в которой сочетаются и производственники, и агентство, и конвейер, и разработчики своего продукта. Отношения даже внутри компании могут быть строго регламентированными — без разницы, является ли потребителем продукта отдела своё же подразделение или внешний клиент.

Нужно ли для этого внешне позиционировать себя под разными брендами? Совсем необязательно. Рынки просто будут разными, равно как и потребители этих продуктов.

Другое дело, что компании важно самой не запутаться в этих разных векторах бизнеса и не шарахаться из стороны в сторону. Поэтому такой симбиоз возможен только у достаточно крупных и уверенных в себе компаний.