Первый уровень сегментации у нас происходит на входе, когда сразу выделяются проекты, в которых есть «какая-то нестандартность»:

• относится к крупным компаниям или известному бренду;
• нам самим интересен проект для портфолио;
• мы никогда раньше этого не делали;
• взяты дополнительные деньги за срочность;
• для исполнения контракта требуется привлечение субподрядчиков;
• сложный проект, требующий значительных проектных и подготовительных работ;
• «спинным мозгом чуем», что клиент неудобный и будут проблемы с коммуникацией, взаимопониманием и т.д.;
• в анамнезе были проблемы с проектами этого клиента;
• есть подозрения, что мы просчитались с себестоимостью при заключении контракта.

Подобные проекты сразу получают статус «special», на их сопровождение выделяются наиболее сильные РМ-ы, к проекту обязательно подключаются коммерческий, технический и арт-директора.

Весь пул клиентов в нашей студии можно разделить на следующие категории:

1. Лояльные старые и постоянные клиенты. Из них состоит основа портфеля, с этой категории кормится и функционирует студия.

2. Проблемные и клиенты с низким бюджетом. Это нестабильная категория. Отнимают много времени на переговоры и обсуждение, но потом пропадают и так же внезапно появляются с маленькими бюджетами. С этой группой работаем на перспективу, иногда кто-то из них переходит в группу лояльных и постоянных.

3. Разовые. Категория клиентов, с которыми мы заканчиваем сотрудничество, по завершению проекта. Как правило — это сложные в коммуникации и взаимопонимании клиенты.

4. Перспективные. Это те, с кем мы работаем на улучшение портфолио. Финансовая выгода уходит на второй план.

Существует плавная миграция из одной категории в другую, по причине роста уровня работ студии и чека. Постепенно, клиенты из 2 группы естественным образом отваливаются.

В нашей практике мы используем модифицированный принцип RFM анализа.

Если без детализации, учитываем следующие параметры:

1. Клиент заключил с нами последний договор (приложение, доп. соглашение) менее чем год назад, за это он получает балл.

2. Договор не единственный, есть приложения на другие работы, за это ещё балл.

3. По стоимости чуть сложнее.
   
   а) Мы считаем в первую очередь по рентабельности. При достижении требуемого показателя, добавляем клиенту ещё балл.
   б) Также мы считаем общий оборот. Достижение определенной суммы за период означает дополнительный балл.

4. Лояльность клиента оценивается по наличию/отсутствию положительного отзыва. Плюс еще балл.

Наша цель — все клиенты имеют по 5 баллов.

Если у клиента меньше баллов, значит, мы с ним плохо работаем (либо он совсем новый). 4 балла ещё допустимо, меньше — нужно принимать меры.

Используем двухфакторную классификацию проектов. Сначала важно понять, обладает ли лид хотя бы одним из 3-х параметров:

1. Адекватный бюджет. Мы уделяем большое внимание качеству, поэтому не можем брать проекты ниже определенной стоимости.

2. Интерес для портфолио. Чем больше успешных проектов делаем в определенной сфере, тем больше приходит. Так после одного качественного приложения для такси мы выпустили ещё более 10 проектов в сфере транспорта и логистики.

3. Технологический интерес. Чтобы получить новый опыт и экспертизу. Когда перед нами стояла задача сделать бесконтактный мобильный кардиограф с использованием machine learning, пришлось расширить команду специалистами по обработке сигналов и машинному обучению. Зато теперь мы можем работать с такими проектами.

Кроме этих параметров, ввели в процесс продаж систему скоринга, которая учитывает:

• адекватность срока,
• силу бренда,
• ёмкость аккаунта (одноразовый проект или возможно развитие),
• уровень проработки запроса (одна строчка или полноценное ТЗ с макетами),
• опыт заказчика,
• общая адекватность в общении,
• уровень конкуренции (сколько компаний участвует в конкурсе).

Оценка субъективная, но позволяет отсеять нерелевантные лиды и сосредоточиться на лучших. Как и любой бизнес, мы заинтересованы в получении прибыли и улучшения качества услуг. Поэтому стараемся брать либо те проекты, которые принесут деньги сейчас, либо те, которые будут полезны и принесут прибыль в будущем.

Как таковой официальной классификации у нас в студии нет. Но, безусловно, внутри компании мы разделяем проекты. Обычно это касается следующих факторов:

Проекты для крупной компании

Это всегда непросто по нескольким причинам.

1. Юридическое согласование.
   Договоры, дополнительные соглашения — все документы, связанные с юридической сферой довольно долго и трудно согласовываются. Мы еще ни разу не видели, чтобы юристы крупной компании отправили нам меньше 3-х комментариев к договору. На согласование договора может уйти от 1-го до 3-х месяцев, а то и больше — и это весьма удручает. У нас нет штатного юриста, поэтому в правках юридического отдела заказчика приходится разбираться опытному и подкованному делопроизводителю, уточняя при этом вопросы у удаленного юриста, который консультирует нас по юридическим вопросам. Это все занимает много времени и сил. Плюс ситуация осложнена тем, что юристы плохо разбираются в процессах IT-сферы, необходимы консультации IT-специалистов компании, а также отдела маркетинга, который обычно работает с нами со стороны заказчика.

2. Большое количество лиц, принимающих решение.
   Очень редко в крупных компаниях выделен один человек, который и ответственен за проект и при этом не только коммуницирует, но и принимает решение. Обычно финальные результаты — макеты, иллюстрации, конечный продукт — оценивает группа лиц из руководителей отделов компании или целый маркетинговый отдел во главе с собственником компании. Это также усложняет процесс согласования, увеличивает количество часов работы специалистов студии из-за различия во мнениях абсолютно разных людей.

3. Горящие сроки.
   Сроки на согласование увеличиваются из-за различия во мнениях большого количества лиц, принимающих решение, а финальные сроки не двигаются — потому что за этим строго следят люди из п.1 — а именно юридического отдела.
   
   Поэтому студия находится между условными Сциллой и Харибдой. При этом нужно сделать проект максимально качественно, ведь потом он пойдет в портфолио.И поэтому проекты для крупных компаний — всегда очень интересные, влияют на репутацию, придают вес портфолио и рейтингам студии — но всегда очень стрессовые и требуют самого ответственного подхода из всех возможных.

Сложные заказчики и сложные проекты

Все люди разные и к каждому нужен свой индивидуальный подход. У нас есть технически подкованные менеджеры, есть менеджеры, которые очень ответственные и реагируют на новое письмо в течение часа, есть креативные менеджеры, которые любят работать над проектами с иллюстрациями и умеют работать с творческими личностями художников-иллюстраторов. Мы всегда смотрим к какой категории относится проект и выделяем под него менеджера с теми навыками, которые будут главенствующими именно в каждом конкретном проекте.

Так, например:

1. Проект с иллюстрациями.
   Мы выделяем творчески подкованного менеджера, который может понять, что нужно клиенту, передать пожелания заказчика дизайнеру, красочно на словах описать идею художника заказчику, «заразить» заказчика этой идеей, при этом дать дизайнеру полностью раскрыться на проекте, не забывая, безусловно, о сроках. При этом менеджер должен обладать чувством вкуса, чтобы проект был выполнен качественно и на хорошем уровне.

2. Проект на субподряде.
   Тут нужен четкий менеджер и подходит как раз тот менеджер, который реагирует на звонок/сообщение в скайпе/электронное письмо — в течение 10-20 минут, на крайний случай часа. Субподряд — это всегда «срочно/важно/прямо сейчас» и к этому надо относится серьезно.

3. Технически сложный проект.
   Например, разработка сервиса или магазин со сложными интеграциями. В таких проектах часто приходится взаимодействовать со сторонними программистами заказчика, частый пример — программист базы 1С. Нужно знать как происходит выгрузка и понимать как проистекает взаимодействие базы с сайтом, какие данные отдает-забирает база, какие данные отдает-забирает сайт. На такие проекты мы выделяем менеджера с техническим бекграундом, чтобы избежать прямого взаимодействия программистов студии и программистов заказчика, но если это невозможно — то предоставляем возможность этим специалистам общаться напрямую.

4. Проекты с перспективой на портфолио.
   Сейчас мы уже меньше заинтересованы в таких проектах, нежели чем в начале пути, но все же мы готовы выполнять бесплатно некоторые благотворительные проекты или проекты, связанные с громкими брендами, именами селебрити — за небольшие деньги или в короткие сроки.
   Во-первых, это всегда интересно и расширяет кругозор, во-вторых, наличие громкого имени в портфолио — выделяет студию из тысячи таких же, особенно, если речь идет о региональной студии. А качественно выполненный проект для бренда открывает двери конкурсов и рейтингов, о нем можно рассказывать как о истории успеха, но главное — сделать все качественно и в срок, чтобы проект сыграл не только на портфолио, но и на репутацию, чтобы сотрудники крупной компании рекомендовали студию как надежного подрядчика, обращались за техподдержкой или новыми проектам.

Мы очень внимательно относимся к каждому проекту, но клиенты бывают разные по масштабу и дальнейшей перспективности, поэтому имеется специально выделенный отдел, занимающийся только ключевыми клиентами. В этот отдел попадают самые опытные и квалифицированные сотрудники. У крупных компаний всегда специфические требования и другой подход к работе чем у малого и среднего бизнеса. Такие клиенты хотят постоянного внимания к себе и повышенного приоритета к своим проблемам. Поэтому, когда таких клиентов много, надо правильно делегировать появляющиеся задачи. Работа с крупными клиентами всегда производится согласно тайм-менеджменту и мы всегда должны точно соответствовать не только датам сдачи проекта или задачи, но и соблюдать всё по часам.

Мы стараемся рассматривать каждый проект индивидуально. Факторов, влияющих на «отношение к проекту» масса. Но в числе ключевых можно назвать:

1. Техническая сложность проекта. Все технически сложные и высоконагруженные проекты передаются в работу менеджерам, которые больше подкованы технически и в отдельных ситуациях могут принимать решение с учетом своих технических знаний.

2. Значимость проекта для компании. У любой компании есть клиенты, которые представляют для них большую важность. Такие проекты, как правило, отдаются самым опытным менеджерам.

3. Сложность коммуникаций. Не бывает плохих клиентов, бывает недостаточно опытный менеджер, неспособный работать со «сложным клиентом». В таких проектах мы подключаем в качестве кураторов более опытных менеджеров. Пожалуй, это единственное проявление «особого» отношения к таким проектам.

Клиентов у нас очень много, мы их делим по двум признакам: денежность и хлопотность. Денежность — насколько много и часто клиент платит, а хлопотность характеризует клиента по нагрузке, которую он создает службе технической поддержки.

Идеальный клиент, конечно же, тот, кто регулярно платит за DIAFAN.CMS и не тревожит техподдержку.

Ближе всего к таким клиентам партнеры DIAFAN.CMS, это, как правило, фрилансеры и представители веб-студий, которые регулярно покупают лицензии для своих заказчиков сайтов и обращаются в службу поддержки только по делу. Владельцы свои сайтов могут задавать сотни запросов в год и мы обеспечиваем им бессрочную поддержку, несмотря на то, что такие клиенты заплатили за лицензию только один раз и больше от них прибыли не ожидается. Здесь нужно сказать только, что партнерские имеют приоритет над другими запросами, и обрабатываются в первую очередь.

Ещё у нас есть пользователи облачного сервиса Diafan.Cloud по автоматическому созданию сайтов на DIAFAN.CMS, они создают не большую нагрузку, и платят регулярно абонентскую плату.

У нас есть одно простое правило грубой фильтрации клиентов: «Не работайте с м*даками». Никакие проекты или деньги этого не стоят.

Каждый год в декабре мы проводим оценку всех клиентов по аналогу Матрицы БКГ, где по одной оси мы считаем доходность и перспективность работы, по другой — сложность сотрудничества (издержки на работу с клиентом). Примерно с двумя-тремя из десяти клиентов по результатам анализа мы расстаемся в течение 2-3 месяцев, заменяя их новыми.

Мы не делаем большого различия между клиентами денежными или не очень, скорее обращаем внимание на критичность своей работы для бизнеса клиента. И иногда даже богатому клиенту приходится подождать очереди, пока мы решаем критично важную задачу для клиента помельче.

Мы не работаем с разовыми клиентами, например, кому нужен только сайт. Совсем. Даже если много денег в проекте. Нам важнее строить долгосрочные отношения с клиентом, глубоко изучать его специфику и в результате быть максимально эффективными для решения бизнес-задач.

У нас на каждый проект выделяется отдельная рабочая группа. Но, возможно, это потому, что у нас каждый проект интересный, перспективный (но не каждый денежный). Нет такого, что бы 1 программист или 1 РП работал на 10 проектах параллельно, отсюда и отсутствие факапов.

У нас нет практики делить клиентов по какой-либо градации. Если мы решили сотрудничать и подписали договор, значит, этот клиент и этот конкретный проект нам интересны.

Тем не менее условно всё же можно разграничить клиентов. Во-первых, потребности заказчиков разнятся в зависимости от этапа жизненного цикла их бизнеса. То есть растущие компании по понятным причинам менее опытны. Они в большей степени ждут наших экспертных предложений, хотят получить консультацию и помощь, чтобы занять прочную позицию на рынке. Компании стабильные, уже устоявшиеся, набравшие силы и оборот, понимают, что им нужно. Такие заказчики имеют гораздо более чёткое представление о том, чего они хотят от подрядчика. Соответственно, разные типы клиентов предусматривают разные подходы, т. к. имеют разные ожидания. Но это не значит, что одни лучше, другие хуже — они просто разные.

Так же работа выстраивается и варьируется во многом в зависимости от того, с кем ты общаешься. Это может быть собственник или наёмный сотрудник (маркетолог, PR-специалист и т. п.). Это влияет и на скорость принятия решения.

В своей работе мы руководствуемся в первую очередь созданными договорённостями, и в этом отношении для нас важны все клиенты и проекты.