Страшное слово — «ратификация»? Как минимум, не частое в IT-практике. Здесь можно перевести как «одобрение» или «подкрепление».

Ратификация — это одна из самых простых, эффективных и часто используемых техник мотивации. Более того, ее часто используют неосознанно, и, иногда — во вред.

Однажды психологи поставили забавный эксперимент. Экспериментатор задавал вопросы подопытному в течение 10-20 минут. Некоторые ответы — вознаграждал монеткой в 5 центов. После опыта ни один из подопытных так и не смог озвучить систему, по которой происходило вознаграждение. Но, что любопытно, к концу опыта почти все участники получали монетки за большинство ответов. Неосознанно люди нашли решение и следовали ему, но осознать, как они это делают, так и не смогли. Кстати, то «правильное» поведение, за которым шла пятицентовая монетка — была улыбка перед ответом на заданный вопрос.

Экспериментируя, Б.Ф.Скиннер, один из известнейших поведенческих психологов, вывел правило: поведение вслед за которым следуют приятные последствия, в будущем встречается чаще. В последствии? это правило получило название «закон выгоды».

Как это можно использовать?

Что обычно нам нужно от сотрудника? Чтобы он вел себя как-то «правильно»: выполнял задачи хорошо и в срок, не беспокоил по пустякам и приходил тогда, когда уперся в действительно серьезную проблему и т.д.

Что нужно сотруднику от нас? Правильная постановка задачи, вознаграждение — похвала, уважение, общение, достижения, самореализация.

Техника позволяет совместить нужды.

Суть техники: позитивно отмечаем «правильное» поведение. Неправильное — игнорируем. В результате, желаемое поведение будет встречаться чаще.

Важно! Мы не делаем замечания. Не исправляем сотрудника. Не предлагаем более удачный вариант. Мы ждем когда сотрудник самостоятельно проявит то поведение которое мы считаем нужным и максимально быстро подкрепляем его.

Условия:

• сформулированная цель — правильное поведение
• самоконтроль
• умение подкреплять желательное поведение.

Цель

Для постановки цели описываем то поведение, которое для нас правильное. При этом используем четкие критерии. У тех, кто составлял задачи для таск-трекера и писал User Story и Bug Request это, обычно, получается легко. На всякий случай приведем примеры того, как можно улучшить формулировки:

• «Быть ответственным» => «Предупреждать о срыве срока за три дня»
• «Писать хороший код» => «Код принят на первом или втором code review»

Самоконтроль

Для позитивного подкрепления нужен навык, вернее — нужна толика самоконтроля и мотивация на достижение цели. Нам постоянно надо подкреплять проявления нужного поведения у сотрудников. И тут важно не сорваться, не нагрубить, даже будучи в плохом настроении или уставшим. Важно делать это не от случая к случаю, подкрепление должно быть, в первое время, точным, как хорошие часы.

Чем подкрепляем?

Если мы уверены в себе, то осталось только определить, как мы будем подкреплять. Можно подкреплять и премиями, и конфетами, но более удобно это делать, используя социальные сигналы.

Человек — существо социальное. Одной из важных функций для выживания является отношение к тебе лидера группы и важных для тебя людей. Соответственно, у каждого из нас есть подпрограмма, которая отвечает за оценку того, как важные для нас люди к нам относятся, что они одобряют, а что — не одобряют. Любопытно так же то, что степень одобрения и неодобрения не имеет большой разницы, больше важна временная связь — то есть совпадение во времени.

Интересно! Особенно хорошо действие этого приема можно узнать на детях. ;-)
Чем можно подкреплять:

• Контакт глаз
• Улыбка
• Кивок
• Внимание
• Комплимент
• Рукопожатие
• Теплые и одобрительные интонации в голосе (можно потренироваться с диктофоном, если надо)
• Слова «хорошо», «отлично» и т.д.
• Или просто «да»!
• и много что еще

Как можно игнорировать:

• Не обратить внимание (то есть обратить внимание на кого-то другого)
• Не уделить время (то есть заняться другими делами)
• Сделать каменное и безразличное лицо (главное не улыбаться и не гневаться, даже чуть чуть, иначе это видно по мимике)

В IT я встречал суть приема в виде формулы «Тратьте время на тех, кто лучше всего делает свою работу. А не на тех, кто хуже всего»
И еще раз о важном:

Важно! Временная связь важна, а не величина плюса. Лучше небольшая похвала сразу, чем почетная грамота через месяц.

Оригинал: http://it-boost.com/ratifikatsiya

Юрий Гугнин
Управляющий партнер в Бизнес-школа РИК

В последнее время очень много копий ломается о проблему мотивации разработчиков — по всему рунету постоянно идут баталии в статьях и комментариях, менеджеры мечутся из крайности в крайность, разработчики в шоке, эйчары пытаются всех помирить.

Скорее всего, серебряной пули в этом вопросе нет, но вполне возможно, есть важные ограничения. Например, отсутствие в системе мотивации штрафов. В этом и есть суть техники ратификации: бонус за «правильное» поведение и игнорирование неправильного.

Также в этой технике указана важная тема про то, что хотя бы минимальное поощрение должно быть сразу, а не через месяц или квартал. За месяц любой человек забудет и смешает в голове все свои подвиги и провалы — бонус будет малоэффективен.

В наш мир «экономики внимания», когда уделенное внимание живых людей уверенно догоняет по ценности деньги, методика «ратификации» вполне может оказаться самой действенной.

Дмитрий Макаров
Редактор-копирайтер в Uplab

По сути, автор предлагает дрессировать сотрудников офиса, забывая, кажется, о том, что люди – существа все-таки разные и непредсказуемые. И дрессировка нас, людей, - дело не только неэтичное, но и в некоторых случаях - вредное. Объясню.

С одной стороны, представленный метод похвалы – это трамплин для карьеристов. Постоянное ожидание одобрительного кивка начальника, заискивание, сплетни и, как следствие, нервная обстановка в офисе – вот продукт постоянной похвалы.

С другой стороны, к постоянным бонусам очень легко привыкнуть. А если бонусы к тому же еще и денежные, то можно запросто нажить в офисе недоброжелателей, которые, по их мнению, когда-то недополучили бонусов, хотя очень старались.

Я не говорю о том, что теперь сотрудников совсем не стоит хвалить. Просто похвала должна быть умеренной и дозированной. А схема «хороший поступок – приятный бонус» все-таки излишне наивна и заработает, наверное, только в идеальном мире.

 

Равиль Сабиров
Директор ReAspekt studio в Реаспект

Статья отличная, но важно, чтобы она не была понята слишком буквально. Мы в «Реаспекте» подсознательно применяем этот принцип следующим образом. У нашей компании есть общая идея, которой начинали болеть всего несколько человек, а теперь одержим почти каждый сотрудник. Для всяких корпоративных идеологов такая преданность идее, как у нас — просто мечта.

Причем это не глупая прописанная миссия о том, что наша цель — помогать человечеству стать лучше. Более того, эта идея почти не связана с работой. Эта идея не случайна, она естественна и сидит в образе жизни руководителя. Руководитель любит экстрим и путешествия. На протяжении 6 лет существования компании он всегда, всегда и всегда зовет коллег с собой. На Урал, на Байкал, на Эльбрус, да хоть просто в окрестные леса с палатками на выходные. Никто никого никогда не заставлял. Хочешь идти — иди. Не хочешь или видишь, что это не твое — не иди, без проблем. Естественно, сначала ходили единицы. Однако вот в чем штука. Со временем, из тех, кто «ходит» сформировался круг тех, кто «в теме». Отношения между людьми в лесу переходят абсолютно на другой уровень, люди уже не просто коллеги, а друзья, вне зависимости от места в иерархии компании.

Как-то так получалось, что в будущем только те, кто «ходил» в итоге занимали руководящие должности в компании и заведомо пользовались большим доверием и уважением.

При этом путь в круг «тех, кто ходит» всегда открыт. Мы продолжаем упорно звать всех с собой, а опыт старших сотрудников показывает — это правильный путь, а путь отсиживания в своем углу и пассивности — неправильный.

Так в один прекрасный день мы обнаружили вокруг себя действительно команду единомышленников (простите за штамп). Люди входят «в тему», а значит, принимают ее правила.

В экстремальных путешествиях ценности простые — ответственность за себя и за другого, чувство локтя, взаимовыручка, порядок, умение терпеть и не бояться трудностей. И эти ценности постепенно приходят к людям на их рабочие места. Теперь у нас работают люди, поддерживающие друг друга, ответственные за результат. В общем, все, как надо.

Те, кто «в теме» — ратифицирован. Те, кто нет — не наш человек.

В общем, мораль моей басни, создавайте «свою тему» и поощряйте сотрудников, в нее попавших.
Сотрудник — это человек, высокоорганизованное существо, а не дрессированный тюлень. Ему можно привить нечто большее, чем просто правильный алгоритм. Его можно заразить идеей. А человек, одержимый идеей, способен на все.