В нашей компании существует стадия продажи, которую мы назвали — «скоринг» (от англ. scoring). На данной стадии по чек-листу мы проверяем нашу готовность работать с данным клиентом. Важно понимать, что клиент, не прошедший скоринг, совершенно не обязан быть каким-нибудь «неадекватным» или «проблемным» сам по себе — он станет проблемным лишь для нашей компании, потому что наши бизнес-процессы не подходят для данного клиента, и именно поэтому мы вежливо откажемся с ним работать.

За всю историю у нас было два случая, когда клиент был пропущен на этапе скоринга, а в процессе работы выяснилось, что это «не наш» клиент. В обоих случаях мы полностью выполнили взятые на себя обязательства, уйдя при этом в глубокий минус. Так мы получили прекрасный урок о важности скоринга клиентов на входе.

Первый способ определить проблемного клиента — это демпингануть в конкурсе. Выбирает конкурс, не читаете ТЗ и падаете на 70% в цене, видя ключевое слово «сайт» в названии конкурса. Так 90% рынка набирают себе проблемных клиентов.

Пример. В марте 2015 года компания из топ-10 диджитал продакшена и креативного дизайна пришла в конкурс на разработку раздела, объединяющего 12 000 партнеров и 8 000 дилеров, со сроком в 6 месяцев. В целом, стоит отдать должное, дизайн за 6 месяцев они успели сделать. Но вот с программной частью возникла проблема — нужно 4-6 разработчиков на 4-5 месяцев фуллтайма (140 000 в мес. * 6 * 5 = 5 400 000, не считая налогов), а коллеги с 10 млн упали до 4 млн. В итоге — уже декабрь 2016 года, просрочка около года, а проект уже технически не выполним. Программисты уволились (или их не было), проект не собирается, новые привлекаемые их субподрядчики через месяц дают результат хуже, чем был. Разработка проекта идет в виде регресса (удалить и сделать с 0 уже будет быстрее). Но в этом случае такой «диджиталпродакшен» будет рассказывать про проблемного клиента.

На самом деле проблемных клиентов нет. Клиент платит нам деньги как экспертам. Мы должны говорить как нужно делать, предлагать варианты. Клиент должен только выбирать и утверждать. Клиент НЕ аналитик, НЕ тестировщик, НЕ менеджер проекта, клиент НЕ должен делать за вас счета и акты и НЕ должен напоминать Вам что их надо привезти 5 числа, а не 6, как удобно курьеру, т.к. 5 он идет в школу и т.д.

Все проблемные клиенты создаются из-за непонимания начинающими компаниями задач, отсутствия опыта и собственных свободных средств.

АРТВЕЛЛ всегда делает клиенту все задачи, все хотелки, не смотря на ТЗ, которое заключено. Мы в первую очередь ориентируемся на потребности, НПА, мы понимаем, что это нужно. И да, возможно, этого не было в смете и, возможно, про это не говорили перед началом проекта. Да, елки-палки, этого может не быть в ЧТЗ, постраничном дизайне и т.д. Мы всё равно это сделаем, такова политика АРТВЕЛЛ — каждый наш клиент должен быть доволен. И именно благодаря такой культуре АРТВЕЛЛ закрывает больше всех контрактов в год (в штуках) и уверенно лидирует во многих рейтингах.

Это объёмный и глубокий вопрос. Могу сказать, что в своей работе мы всегда стараемся услышать клиентов, понять их боль и предложить оптимальное решение вопроса. Не так давно в CMS Magazine вышла статья нашего руководителя отдела интернет-маркетинга Марии Тюхтиной, где она на примерах рассказала о нюансах работы с непростыми клиентами.

Вообще, что такое «проблемный» клиент? Клиент становится сложным, когда нарушена коммуникация и ожидания заказчика не совпадают с реальностью. Безусловно, здесь большую роль играет человеческий фактор, причём с обеих сторон.

Следует договориться на берегу и тщательно прописать ТЗ, где ясно и прозрачно будут указаны все виды и этапы работ. Важно озвучивать реалистичные сроки: если вы пообещали что-то сделать и не выполнили в срок, тем самым вы закладываете мину в ваши отношения с этим клиентом. Когда ком из подобных факторов накапливается, клиент начинает нервничать, становится чрезмерно требовательным, т. е. «сложным».

Безусловно, сами клиенты тоже бывают не сахар. Характер у всех разный, но эффективно работать можно с любым человеком.

Резюмируя ответ на этот вопрос, могу сказать так: сложным клиент становится у неопытного и негибкого менеджера. Отвечайте за свои слова и качественно работайте — и у вас не будет сложных клиентов.

Понять насколько вменяемый клиент сложно, но можно. Первым делом надо понять, как он оценивает нас как специалистов. Если у него есть какие-то сомнения в нашем профессионализме, то мы с таким клиентом не работаем.

Клиент должен понимать, что мы делаем продукт исходя из своего мнения (которое сформировалось в результате аналитической и совещательной работы). Если клиент хочет сделать сайт по своим требованиям, несвязанными с реальностью, то мы вежливо откажем ему.

Если так получилось, что клиент был адекватный, а потом резко стал неадекватный, то мы всегда становимся на сторону клиента и даже можем отработать больше, чем планировали, только чтобы клиент остался доволен.

Были случаи, когда клиент после создания дизайна говорил, что мы сделали ерунду, цена которой 100 рублей, и показывал идеальные на его взгляд сайты из 90-х годов. С такими клиентами сложно, и единственный выход — это следовать закону и требовать обоснование по каждому пункту (письменно и обязательно заверено подписью), когда клиент конкретно говорит, что ему не нравится, можно уже все исправить и сдать проект.

Сложнее, когда клиент говорит про проект — «как невнятно» или «ну поиграйтесь с цветами еще». Хорошо, что такие клиенты бывают ОЧЕНЬ редко, но от таких клиентов никто не застрахован.

Есть два стула, и нужно усидеть на обоих? Ок! Мне, как руководителю коммерческого департамента, клиент будет проблемным, пока он не платит за свои потребности сопоставимые деньги. Даже если клиент душка и работать с ним всей команде в кайф — с низкой ставкой и долей маржинальности ниже определенных цифр он для меня проблемный.

Поэтому если есть вопросы, нужно расстаться, вас обижают или не устраивает то, что на стульях — проясните, в чем проблема с этим клиентом? Вы не можете выделить крутого техлида на проект, потому что он съест всю маржу? Поднимайте ставку. Ваши менеджеры не выносят общения с менеджерами клиента — меняйте своих или договаривайтесь о смене представителя с другой стороны, ну или добавляйте премию на новопассит.

Как бы цинично это не звучало, большинство разногласий, в том числе и внутренних, можно решить повышением ставки. Если клиент согласится, в ваших глазах он будет уже не таким и плохим (себя не обидели), если расстались — ну чисто по экономическим же причинам (репутация в порядке, не тот стул).

В первом случае пробуйте другие методы, ведь со ставкой же прошло, значит клиенту вы нужны, значит клиент склонен к диалогу. Меняйте подход к работе, выясняйте потребности, обозначайте, что не нравится вам. Клиент пошел к вам навстречу, клиент будет разговаривать и снимать напряжение — ваша общая цель работать, а не козни строить.

Как выяснить это все до заключения договора? Ну это чистой воды покер: психология и доля везения. Никто же вам не запрещает делать небольшие качели и смотреть на реакцию: прояснение ответственности в договоре, неудобные вопросы на встрече и т.д., главное не переборщить, а то про вас подумают, что вы проблемный.

Сейчас не буду описывать всю историю отношений с проблемным заказчиком, так как на данный момент решаем вопросы в судебном порядке. После завершения процесса, мной будет опубликован подробный кейс с описанием юридических нюансов и историей взаимоотношений. Думаю, будет интересно.

Итак, первые признаки, по которым можно распознать проблемного клиента:

1. Опоздал на первую встречу почти на час, не предупредив. Вывод: заказчик не уважает вас, ваше время и считает вас обслуживающим персоналом. Ваши правильные действия: через 20 минут встать и уйти, забыть про него.

2. Всё ваше общение происходит через некомпетентного менеджера или секретаря, которые являются сломанным телефоном и искажают информацию. По телефону не общается, только переписка.

3. Заказчик постоянно занят, отвечает на письма и запросы по проекту с задержкой в недели, просит взять паузу и отодвигает ваши интересы все дальше и дальше вниз по свой шкале приоритетов. Вы перекидываете свои рабочие ресурсы на другие проекты, а когда заказчик резко возвращается в процесс, он начинает усиленно требовать быстрого выполнения его требований и быструю сдачу проекта. По объективным причинам оперативно выделить ресурсы и погрузиться в проект не получится. Получается полный бардак в процессе и в общении начинают проскальзывать первые негативные нотки.
   
   Ваши правильные действия: если текущий уровень загрузки не позволяет продолжить работу над размороженным проектом в прежнем темпе, нужно выходить из договора, в противном случае есть риск сорвать сроки по текущим проектам и получить вместо одного недовольного клиента сразу несколько.

4. Вы запрашиваете контент в необходимом формате, а вам высылают просто всё что есть в наличии. Какие-то непонятные картинки, таблицы, цифры, все в кучу. Вроде того, сами выберите, что там вам нужно, нам некогда и мы в этом не понимаем. Нет ответственного за подготовку контента, а заказчику самому некогда или лень этим заниматься.

5. Если в процессе переписки вы задаете 10 вопросов, а в ответ не получаете конкретных ответов ни на один, у вас постепенно становится все больше вопросов, и, скорее всего, до финиша вы не дойдете. В нашем случае нам просто иногда не отвечали неделями на вопросы, по причине того, что секретарь пропустила письмо, потеряла, не переслала (Следствие из пункта 2). Заказчик сильно занят (пункт 3). Нет ответственного, кто подготовит ответы и соберет информацию необходимую (пункт 4).

6. Если заказчик принимает макеты без правок, подозрительно быстро, как будто не глядя, возможно так и есть: ему некогда (или лень) вникать, продумывать, все ли его устраивает, не нужно ли что-то подправить. Поэтому не удивляйтесь, когда после того, как весь сайт заверстан по макетам, клиент скажет, что ему не нравятся те или иные элементы или шрифт не того размера и цвета, как он хотел. Возражения, что он утвердил ТЗ и макеты, просто игнорируются.

Вывод: Заказчик, который не хочет погружаться в процесс, общается поверхностно, на слух не воспринимает информацию, на развернутые вопросы отвечает односложно, постоянно пропадает и пытается переложить ответственность на других людей — проблемный клиент. Чем раньше вы это поймете и расторгните договор, тем больше вы сэкономите времени и нервов.

Проблемных клиентов не бывает. Бывают клиенты, с которыми вы готовы работать, и те, с которыми вам не по пути. Все очень сильно зависит от опыта сотрудников, специфики клиента, размера бюджета ;-) и прочих моментов.
Так, например, мы уже более 5 лет работаем с крупным производителем, сотрудничеством с которым очень довольны. Но для того, чтобы это сотрудничество началось, мы потратили почти год на пресейл: встречи, обучение сотрудников клиента, установление доверительных и дружеских отношений... Как-то коллега из студии, которая работала с этим клиентом ранее, меня спросил: «Как же вы нашли с ними общий язык? Это же невозможно!». ;-)

Другой пример, когда клиент с первой же встречи начал вести себя как барин: «Я плачу деньги, поэтому нужно делать только так как я скажу. Ссылки на нашем сайте на вашу студию не будет. Размещать будущую работу в портфолио запрещаю. Компенсации за отсутствие студийного копирайта не будет...». Мы решили не продолжать сотрудничество с данным клиентом, т.к. считаем, что 6 месяцев тесного взаимодействия должны пройти в партнерской и дружелюбной атмосфере. Только так появляются отличные работы!

Большая ответственность за дальнейшее успешное партнерство лежит на человеке, который отвечает за решение о сотрудничестве с клиентом. Обязательно прислушивайтесь к своим внутренним ощущениям, отслеживайте все «звоночки» на этапе переговоров, не врите сами себе, что «все получится, что стерпится-слюбится». Чувствуйте сердцем, а выбирайте разумом, и тогда все ваши клиенты и партнеры не будут «проблемными». ;-)

Проблемных клиентов не бывает, бывают ошибки коммерческой службы на стадии продажи и косяки при прохождении проекта через производство.

Что я имею ввиду? Явные неадекваты среди заказчиков встречаются редко просто потому, что в бизнесе они долго не живут, их видно сразу, с ними просто не надо связываться. Чаще встречаются неудобные — слишком въедливые, чересчур придирчивые, плохо понимающие чего хотят, прижимистые, неприятные в общении, любители посудиться. «Проблемными» клиентов мы делаем сами своими непрофессиональными действиями.

Я убеждён, что практически с любым неудобным заказчиком можно работать, если соблюдать некоторые правила.

Вот некоторые установки, которые мы даём нашим сейлам, РМ-ам и производственникам (не по степени важности).

1. Старайтесь понять и услышать клиента, собрать максимальное кол-во информации, помогите ему сформулировать его идеи и пожелания (брифы, опросные листы и т.д.).

2. Определите на стороне заказчика того, кто принимает решения и кто наиболее заинтересован в проекте (стейкхолдеров), и пытайтесь работать с ними напрямую.

3. Не начинайте никаких работ пока не готовы, не согласованы и не подписаны договора и проектная документация (ТЗ, прототипы, сметы, контентный план...). Перепроверьте, правильно ли заказчик Вас понял.

4. Старайтесь работать только по предоплате. Если такой возможности нет (госконтракт, крупный заказчик) — убедите клиента разбить проект на небольшие этапы или спринты с поэтапной оплатой. Не берите на себя обязательства, которые компания не потянет в финансовом плане.

5. Проговорите и зафиксируйте в договоре критерии сдачи-приемки выполненных работ, т.е. что конкретно стороны будут считать окончанием работ на каждом этапе. Этим Вы подстрахуете себя от издевательств и бесконечного количества «хотелок».

6. Не обещайте клиенту «семь вёрст до небес», т.е. результата, которого Вы гарантировать не можете. Не врите. Будьте всегда на связи, не бегайте от клиента. Это раздражает и само по себе создает конфликт.

7. Не показывайте клиенту «полуфабрикаты» и неоттестированные продукты, если это не оговаривалось заранее.

8. Согласовывайте сроки начала и окончания работ. Перестраховывайтесь по срокам. Сроки нарушать нельзя, но, если что-то пошло не так, лучше предупредить заказчика заранее и постараться договориться.

9. В конфликтной ситуации сохраняйте выдержку.

И самое главное — делать выводы из своих ошибок. В R52.RU каждый проблемный случай является поводом для «разбора полётов», в результате которых часто вносятся дополнения в договора, брифы, должностные инструкции и т.д.

Я не знаю, что такое «проблемные клиенты». Все клиенты проблемные, как и все люди. Любое общение — это 60% риск быть непонятным + 39% понятым неверно. Поэтому просто всегда надо исходить из того, что скорей всего вас не поняли. После того, как вы будете стараться объясняться лучше, проговорите своими словами задачу клиента и его проблемы и лишний раз уточните детали проекта, то число проблем с клиентами сократится.

Тем не менее, реально сложных людей на стороне клиентов тоже хватает. И у каждого свои триггеры, по которым он это узнает: манера общения, манера поведения, вообще, взгляды, какие-то слова и другие детали. Всё это видно сразу, только если человек не мошенник и сознательно притворяется адекватным и порядочным, чтобы потом где-то вас обмануть. Такое, конечно не распознать без опыта.

Я считаю, что не стоит работать, если вы видите, что человек самодур и не способен подвергнуть свои слова и идеи критике — в этом случае проекта просто не будет. Еще важным нюансом является нищебродство. Но это не число денег, а состояние души. Если человек лезет внутрь вашего бизнес-процесса, пытается выяснить как он устроен, настойчиво управлять им, то нужно навострить уши сильно.

Еще одним маркером является договор или правки к нему, которые вам присылают заказчики. Однажды строительная компания составила такой договор, что мой юрист написала: «Кирилл, вас хотят взять в рабство официально». Я совершенно не придал этому значение — подумал, что мы сейчас просто согласуем пункты и все. Да, пункты мы согласовали, но ментальность клиента от этого не поменялась — он продолжал продавливать, находить аргументы, собирать совещания из 3-х отделов, чтобы не принять результат, придумывать штрафы, находить способы платить меньше, чем положено. В конце концов работу мы с ним прекратили, успели даже выпустить один проект, правда, ценой тонны нервов. Теперь я просто вспоминаю эту историю как полезный опыт.

Проблемных клиентов можно условно разделить на две группы:

1. Те, которые не знают, чего они хотят на самом деле и не очень разбираются в своей собственной деятельности или в интернет-маркетинге (а это примерно половина всех сотрудников отделов маркетинга российских компаний).

2. Те, про которых написана книжка «Не работайте с м*даками». Это люди, с которыми сложно лично решать какие-либо вопросы вне зависимости от компетенций, ваших и их.

   

С последними нужно прекращать работать сразу, как только возникает подозрение. Если есть хотя бы намеки на этот случай — бегите. Кстати, это касается не только клиентов, но и работает в обратную сторону — относительно сотрудников веб-студий, агентств и т.п.

Разработка сложных интернет-проектов сложна сама по себе и хранит массу конфликтов. И если какая-то из сторон недоговороспособна — крах неизбежен.

Но все не так плохо с первой группой. Если вы делаете хороший продукт (а иначе нет смысла работать, правда?), нужно нести свой свет в массы — обучать клиента, либо убедить в своей квалификации и принять на себя ответственность за принятие решений — вы должны драйвить его сами. Если все сложится, лавры достанутся сотруднику клиента, но у вас будет удачно запущенный проект и лояльный менеджер на стороне клиента".