Закрыть
E-mail:
Пароль:
Забыли пароль?
В каталоге проекта: 12 047 веб-студий, 938 CMS, 239 708 сайтов.
РегистрацияCMS MagazineВход
CMS Magazine CMS Magazine

Повышение рентабельности веб-студии через построение распределённой системы производства в трёх городах

За последние два года агентство Nimax развернуло 2 новых офиса: офис разработки в Новосибирске и офис продаж в Москве. Этот проект — самая масштабная и сложная задача, которую когда-либо решала наша команда. В этой статье я расскажу, зачем мы делали это, и чего нам это стоило.

Уверен, что вы не раз видели статьи от коллег по цеху об открытии офиса разработки в регионах. Как правило, в них рассказывается о выборе региона для его размещения. Я же расскажу вам не о процессе, а о результатах такого «переселения народов».

Как создать, настроить и сохранить филиалы агентства?

Давайте в двух словах обсудим, зачем вообще компаниям нужно производство, распределенное по регионам. Если позволите, для краткости я буду называть такую схему работы «региональной логистикой». В обычной логистике перевозят товары, в нашем случае между городами будут перемещаться различные этапы проектов.

Если упростить бизнес разработчика (создание сайтов, приложений, веб-систем — исключая рекламные проекты), то очевидно, что наш заработок — это разница между фондом заработной платы и входящими платежами. Все остальные расходы в этой истории незначительны.

Чтобы максимизировать прибыль, мы должны продавать дороже и сокращать издержки производства. Разумеется, можно еще работать над эффективностью, выстраивая бережливое производство, но для заказной неконвейерной разработки есть некоторый предел эффективности.

В большинстве регионов, в том числе Петербурге (где находится наш основной офис), есть предел стоимости проектов — компании с правильно поставленным маркетингом достигают его очень быстро. Для пробоя этого потолка нужны как минимум федеральные клиенты (лучше, конечно, мировые). Но издержки для удаленной работы с такими клиентами очень высоки: перелеты, поезда, гостиницы и усталость всех участников. Любая компания рано или поздно задумывается об офисе в столице.

Для компаний, которые изначально находятся в Москве, идея держать сверхвысокие цены и нанимать лучших и дорогих специалистов выглядит привлекательно. Но вряд ли это будет продолжаться долго. Активный прирост региональных агентств, тенденция удаленной работы и фриланса, вывод производства других компаний из Москвы в регионы будут снижать планку стоимости проектов — и постепенно даже большие и ленивые компании будут вынуждены присоединиться к этому движению.

Таким образом, для низкорентабельного производства система внутреннего аутсорсинга с понижением стоимости или симбиоз нескольких компаний для создания такой «лестницы» будут становиться все более логичными.

Что же делать в этих условиях компании из Питера? Мы снова оказались где-то в середине. Есть довольно большой рынок, неплохо с кадрами: ни рыба, ни мясо — вялотекущее существование на пределе рентабельности. Но сейчас все изменилось, нас накрыла такая же волна растущих зарплат и растущая конкуренция от софтовых компаний, как и в Москве. И нужно было что-то делать.

В результате мы создали в Nimax трехуровневую цепочку понижения стоимости и распределенное производство в трех городах.

Открытие производственного офиса в регионах (Новосибирск)

Офис в Новосибирске у нас работает уже 2 года. Начинали мы с одного руководителя, сейчас уже 7 человек — и мы ищем новых сотрудников.

Я обещал не рассказывать о выборе города, но пара слов не помещает. Технические ВУЗы, целый ряд компаний аналогичного профиля и прямо-таки оазис разработки на Bitrix. Все это стало факторами выбора именно Новосибирска.

Первый раз я побывал в Новосибирске уже после появления офиса. Я не ждал от города ничего особенного и был приятно удивлен. Оказалось, что это очень современный, живой и очень оптимистичный город.

Прежде, чем открыть отдел разработки в Сибири, нам пришлось свернуть его в Петербурге. Это был болезненный и очень рискованный процесс, из-за которого мы потеряли не только тех, кого запланировали, но некоторых других сотрудников. Первых разработчиков в Новосибирске мы искали очень быстро, затем, в течении полутора лет спокойно собирали «идеальную команду».

Последний пройденный этап развития — это появление собственных проект-менеджеров филиала. Следующий запланированный — начало самостоятельной маркетинговой активности. Во-первых, это работа с сибирскими компаниями, для которых ценность представляет наш опыт работы с крупными клиентами из Москвы и Петербурга, во-вторых, мы запланировали появление отдельных предложений и партнерских программ по разработке.

Пока клиентов в Новосибирске у нас не очень много, и наша основная аудитория — это разработчики. Мы ищем верстальщиков, разработчиков на Bitrix, контент-менеджеров, технически прокачанных менеджеров.

Меня всегда спрашивают: дешевле ли разработчики в Новосибирске? Нет, не дешевле. Уровень зарплат примерно равнозначен Петербургу, возможно ниже, но не более чем на 10-20%. Но мы и не ставили цели снижения затрат — нам нужен был стабильный и профессиональный коллектив. Собрать такой в Петербурге 2 года назад мы уже не могли.

Сейчас мы периодически наблюдаем уход разработчиков из конкурирующих компаний. Причем эти сотрудники не уходят в другие компании, они вообще уходят с рынка или уезжают. Например, двое разработчиков нашего последнего состава в Петербурге уже уехали в Таиланд и в Штаты.

В нашем случае проекты приходят из Москвы, начинаются в Петербурге и продолжаются в Новосибирске. Офис разработки не является копией основной компании — он специализирован на определенных этапах производства. Это значит, что клиентские проекты не просто переходят от одного сотрудника к другому между этапами, они полностью переезжают в другой город.

Это очень похоже на сдачу проекта заказчику или передачу в подрядную организацию. Получается, что для передачи проекта, мы должны провести полный цикл сдачи-приемки и передать разработчикам:

  • Прототипы + аннотация к ним;
  • Дизайн-макеты;
  • Техническая спецификация проекта.

Довольно быстро мы поняли, что проще и логичнее воспринимать офис в Новосибирске как отдельную аутсорсинговую компанию. После этого у филиала появились не только разработчики, но и собственные менеджеры проектов.

Открытие офиса продаж (Москва)

Наш офис в Москве работает уже год. И это вторая попытка покорить Москву — первая попытка наладить продажи через партнерскую компанию с треском провалилась. В столице нас пока немного — всего 3 человека, но мы уже успели один раз сменить офис и переехать поближе к центру города.

Этот офис мы открывали под готовый поток обращений — только «теплые» и «горячие» продажи. До этого мы долго работали над созданием этого потока, а затем работали с клиентами удаленно, часто ездили в Москву. Офис появился тогда, когда интенсивность командировок превысила разумные пределы, а затраты на них стоимость сравнялись со стоимостью аренды.

Сейчас более 50% продаж мы получаем в Москве. Более крупные и дорогие проекты от федеральных клиентов привели к увеличению стоимости проектов и возможности повысить общий ценовой уровень компании.

Вы думаете, что здесь никто не ждет региональную команду? Это не так— крупные рекламодатели, в том числе и заказывающие разработку, ходят по кругу по одним и тем же агентствам и, мне кажется, что они рады «свежей крови».

Физически мы присутствуем здесь только год, но уже успели поработать с рядом крупных клиентов, а с некоторыми наладить постоянные связи.

Благодаря региональной логистике производства, наши цены ниже при большей рентабельности. Мы продаем дешевле, но зарабатываем больше, чем многие московские компании. Долгое время мы считали свои петербургские корни проблемой, которую лучше скрывать. Но сейчас мы понимаем, что это важное дифференцирующее свойство компании, на котом нужно строить коммуникации.

Нам пришлось пересмотреть свое отношение к клиентскому сервису. На самом деле при дистанционной несистемной работе с федеральными клиентами, по правилам, привычным для родного города, у нас, как и других компаний, просто нет шансов. Достанутся только редкие остатки.

Несколько отличий, с которыми мы столкнулись в Москве: скорость реакции, готовность к заключению NDA, некоторые документы, которые практически не используются в СПб (SLA), методология предсказуемого выигрывания тендеров и другое отношение к тендерам вообще, совершенно другие коммерческие предложения, система аккаунтинга.

Вообще, мы думали, что клиентам нужны менеджеры продаж в Москве. Но на самом деле издержки на дистанционные продажи и командировки — это проблема агентства. Это нужно только нам самим.

Клиентам нужно ведение проекта из Москвы с возможностью регулярных встреч и общения. Нам же нет никакого смысла размещать проект-менеджеров в Москве отдельно от команды. Этот конфликт мы решаем сейчас внедрением системы аккаунтинга.

Все взаимодействие с клиентом идет через совмещенную позицию сейлза и аккаунта в Москве, а декомпозицию задач и их выполнение обеспечивают проджекты в Питере и Новосибирске, которые клиенту обычно не видны. На крупных, комбинированных проектах проект-менеджеров может быть несколько, они могут быть из других подразделений компании — отдела брендинга или рекламного отдела.

Роль основного офиса (Петербург)

Петербург — наш родной город, офис здесь работает уже больше 10 лет, и у нас здесь самая большая команда — более 30 сотрудников.

Какое место в нашей системе занимает петербургский офис? В этом городе много дизайнеров! А как вы думаете, какой город России подходит для этого больше всего? В нашей производственной цепочке Питер — это офис дизайна и проектирования.

Традиционно здесь находятся руководители компании, которые упорно не хотят переезжать в Москву, бухгалтерия и PR.

Но Nimax — это не единственная наша компания. Все другие наши направления пока локализованы в Петербурге:

  • Рекламное агентство Topright
  • Брендинговое агентство Science
  • Магазин будущих брендов Trixid

Я рассказываю о других направлениях работы не только для PR. Эти подразделения резко усложняют отношения с офисом продаж.

Офис в Москве обеспечивает продажами все наши подразделения. В этом смысле его роль сервисная. Работу московского офиса оплачивают все отделы, пропорционально полученным оттуда проектам. Сейчас мы настраиваем там продажи интернет-рекламы и ищем отдельного сейлза на эту задачу.

Неестественные проблемы. Можно и нужно решить

В процессе работы над филиалами мы, конечно же, собрали все возможные проблемы. Давайте начнем с самых простых, неестественных проблем — иными словами, это проблемы, которые можно и нужно решить быстро.

В книге Тома Демарко «Человеческий фактор — успешные проекты и команды» описан процесс кристаллизации команд. Отдельный офис — это рабочая группа, оставленная выживать в другом городе и имеющая большие шансы на сплочение.

Причем настолько сильное сплочение, что это может вызвать конфликты между группами. Особенно это выражено в разработке: проблемы, накопленные на этапах продаж, проектирования и дизайна всегда материализируются именно на этапах программирования. Единственное лекарство от этого — знакомить сотрудников, ездить в гости, заменять почту на живое общение.

Проекты, а вместе с ними вся информация, движутся в нашей системе в одном направлении. Это значит, что в Новосибирске всегда достаточно информации из Петербурга. Дизайнеры и проектировщики Петербурга, наоборот, не видят, что происходит с проектом в Сибири. Они неминуемо начинают терять хватку в технологиях.

Эта проблема поправима. Мы начали прогонять всю команду в Петербурге через курсы верстки, контент-менеджемента, аналитики и администрирования Bitrix. Благо именно сейчас в нашем городе появились сразу несколько образовательных систем. Мы стали посетителями практически всех учебных мероприятий по нашей теме.

Казалось бы, временной барьер — самая что ни на есть естественная проблема распределенного производства. Но решается она так легко, что я оставил ее в этом блоке.

Многие привлекательные для размещения производства зоны расходятся во времени. 3 часа разницы работы с Новосибирском создают некоторые особенности работы — менеджер либо правильно и подробно поставил задачу, либо остался без выполненной работы.

Это обстоятельство привело к замене системы управления проектами, внедрению «Битрикс.Портала» и ужесточению правил работы работы с задачами.

А теперь перейдем к более фатальным неприятностям — естественным проблемам. Это проблемы, которые являются неотъемлемой частью работы в разных городах. Решить их вряд ли получится, разве что снизить негативные эффекты.

Естественные проблемы. Решить вряд ли получится

Пока офис еще небольшой, он нестабилен. Сотрудники вполне могут разбежаться. На мой взгляд, минимальное стабильное число сотрудников — 5 человек. Только тогда может появиться социальная среда, а также возможность дублирования ключевых позиций. И основная задача — как можно быстрее расширить состав филиала до этого значения.

Но что делать, если причин для этого нет? Как я уже говорил, 3 менеджера по продажам в Москве загружают нас проектами на 50%. Если мы доведем это количество до 4, нам придется расширить производство примерно на 8-10 человек, а это уже задача другого уровня сложности.

Очевидно, что на такие миссии, как открытие офиса, отправляются лучшие люди компании. Но при этом они выпадают из других цепочек, неминуемо ослабляя их. После того, как мы открыли 2 офиса и 2 новых направления, отправив на эти задания 4-х лучших людей, мы получили неминуемое временное ослабление базового Nimax.

Это поправимо, ведь другие сотрудники донорской организации получают возможность повышения. Если они достаточно толковые, то интеллектуальные ресурсы компании должны довольно быстро восстановиться, что, впрочем, не избавляет коллектив от некоторого периода турбулентности.

Совершенно естественная и от этого нерешаемая проблема — это утроение бытовых расходов, которые умножаются на число офисов. Вот например, у вас кофеварка наверное одна? А у нас их три!

Мало того, что стоимость аренды в Москве превысила все самые пессимистичные прогнозы. Наш офис в Москве на трех человек обходится только чуть меньше, чем в Питере на более чем 30 сотрудников. Так еще и служебные территории офисов, которые не заняты рабочими местами, тоже утраиваются, повышая стоимость аренды: переговорки, коридоры, зоны отдыха. В итоге площадь всех наших офисов на 42 человека в трех городах около 400 кв.м. И нам очень тесно!

Руководство филиалом и юридические особенности

Давайте теперь обсудим, как найти руководителя филиала, как юридически обеспечить работу в другом городе, и что можно обнаружить в финансах, глядя на филиал издалека.

Нам повезло, у нас был надежный человек в Новосибирске, а в Москву нам пришлось перевозить одного из ключевых сотрудников.

Когда у вас большой офис, и в нем работает целая команда руководителей, то обычно они дополняют друг друга, компенсируя недостатки и образуя гармоничную систему. Но если мы говорим об отдельном небольшом офисе, то руководитель там только один и очень сложно найти человека, который:

  • умеет организовывать производство;
  • обладает навыками администрирования;
  • не лишен предпринимательских качеств;
  • и самое главное: может сплотить людей вокруг себя.

Нельзя просто так взять и открыть офис в другом городе. Для того, чтобы заключить договор аренды или нанять сотрудников в другом регионе, вам нужно как минимум «обособленное подразделение» или отдельное юр.лицо. По-другому нельзя снять офис или взять сотрудников. Мы используем обособленное подразделение. Таким образом налоги остаются в местном бюджете.

В большом офисе финансы имеют склонность к перемешиванию. Но даже если учет ресурсов у вас налажен хорошо, всегда найдутся места, где совершенно непонятно, что происходит с деньгами (как на схеме слева). Если же производство полностью разделено на части, как справа, то все становится просто и ясно. Мы называем этот эффект «раздельной бухгалтерией».

Разумеется, это не проблема. Но разделение офисов помогло нам вскрыть некоторые сложные проблемы и противоречия финансового характера, с которыми теперь приходится бороться.

Целеполагание и свобода действий филиала

Должны ли филиалы агентства быть мини-копиями материнской компании? Конечно, нет! У наших офисов совершенно разные цели и задачи, они не должны выглядеть и действовать, как базовое агентство.

Боле того, позиционирование компании в каждом из регионов присутствия отличаются, как и целевые аудитории, сегменты рынка и ценовая политика, а также ценности, которые мы несем своим клиентам. Давайте рассмотрим, как это выглядит на практике.

В Петербурге мы занимаем позицию лидера рынка, драйвера среды. Активно работаем как на клиентскую аудиторию, так и на персонал — создаем HR-бренд.

В Москве мы предлагаем оптимизированное производство и экономию с умом. Работа идет только на клиентскую аудиторию, поток резюме нам пока не нужен.

В Сибири наша ценность для клиентов в том, что мы приносим опыт крупных федеральных клиентов. Но работаем мы там в первую очередь на персонал: ищем разработчиков. Самостоятельные продажи в этом регионе только стартуют.

Получается, что здесь снова происходит утроение усилия — нам необходимы три разных системы коммуникаций. Это понимание привело нас к необходимости разработки трех разных сайтов для работы в каждом регионе.

Давайте резюмируем все, что с нами произошло и сделаем выводы о целесообразности создания филиалов.

Сейчас

Все это очень дорого. Подобную систему нельзя рассматривать как способ сокращения издержек сейчас — наоборот, в краткосрочной перспективе это контролируемая финансовая катастрофа.

В процессе и после открытия офисов, предстоит встретить и преодолеть множество трудностей, многие из которых никогда не возникли бы в уютном домашнем офисе.

Тогда зачем?

По сути, такая оптимизация производства — это реакция на изменения реальности, которые происходят в любом случае, независимо от вашего желания или нежелания.

Вы создаете базу для дальнейшего развития компании.

В будущем

В долгосрочной перспективе оптимизированное производство обеспечит компании преимущество, возможно, связанное с выживанием компании, и ту самую желаемую рентабельность, о которой мы говорили в начале.

Ну и чтобы мой рассказ получил какое-то продолжение, а может быть, и подтверждение (мало ли кто, где и что открыл), я приглашаю вас в гости.

Сейчас мы как раз поменяли офис в Москве и предлагаем компаниям из Питера и других городов приезжать к нам в гости: использовать переговорную для проведения встреч с клиентами, а также просто для работы, если остается время до самолета или поезда. Для этого у нас всегда будет зарезервировано 1 рабочее место.

Взамен нам нужен только интересный разговор с нашими московскими ребятами. Мы тоже будем стараться делиться чем-то интересным. В общем, формат бизнес-завтрака.

Чтобы договориться о визите, пишите на почту руководителю нашего московского офиса Павлу или добавляйте его в друзья на Facebook.

Возможно, вы захотите вернуться к нашему рассказу или поделиться им с коллегами. Чтобы лишний раз не просматривать большой массив текста, мы записали видео с тем же самым содержанием. Оно доступно в канале агентства на Vimeo.com.

Автор: Никита Михеенков, Nimax (Руководитель)

Комментарии (Facebook)

Рекомендуем:

Комментарии (1)

Павел      Создано: 25.1.2014, 18:20          

Очень уместно иллюстрированный прекрасный текст.
Быть может, только стоило чуть выше поднять мысль о "стоимости офиса" и разнице в оплате труда, т.к. первая мысль при прочтении начала материала - экономия на стоимости трудовых ресурсов. И прекрасно, что это оказалось не так smile.gif

Всегда считал нимакс действительно лидерской компанией в Петербурге, а не тех, кто уже утомил всех своими семинарами smile.gif)) Данный материал подтверждает вашу разумную, передовую управленческую позицию.


CMS Magazine CMS Magazine
Реклама
RSS-подписка
CMS Magazine CMS Magazine
CMS Magazine