Закрыть
E-mail:
Пароль:
Забыли пароль?
В каталоге проекта: 14 268 веб-студий, 977 CMS, 250 671 сайт.
РегистрацияCMS MagazineВход
CMS Magazine CMS Magazine

KPI или пособие по командному самоубийству

Для написания этой заметки — было затрачено:

  • 68338 километров на поездки.
  • 72 человеко-часа на почтовую переписку.
  • 423 человеко-часа на эксперименты с коллективом в 30 человек.
  • 88 часов на подготовку докладов и выступления на конференциях.
  • 17 чашек кофе на беседу с мудрыми людьми на афтепати.
  • Порядка 25 часов на набор этого текста и правку багов в нем :).
  • До смерти замученный копирайтер, который был вынужден разбирать мои черновики, аудиозаписи и вообще ему спасибо.

Много денег и времени. Пожалуй, самым затратным (по нервам, времени и деньгам) был эксперимент над собственной командой, о котором мне безумно неловко вспоминать. Но об этом — ниже.

Рано или поздно, наверное, у каждого директора возникает желание платить по справедливости. За выполенную работу. И очень многие сейчас пытаются внедрять KPI (ключевые показатели эффективности). Работает так: вы, как владелец бизнеса, назначаете конкретные цели для сотрудников. Они достигают или не достигают поставленных целей в процессе работы. Тем, кто достиг — выдается плюшка (денежная премия).

Смысл такого подхода: платить по справедливости. На сколько наработал — столько и получил. Это честно, это логично, это — прекрасно!

Ну, логично же, что:

  • Продажникам — назначать процент с оборота. Волки должны быть голодными. (Да, есть альтернативное мнение, что применить такой подход — значит «обложить себя дополнительным налогом». Но как по мне — тут все справедливо :-)).
  • Офисному планктону — ставить оклад. Стабильность для них — ооочень важное условие существования.

А вот с творческими единицами (дизайнерами, программистами) — все значительно сложнее.

Мы недавно провели опрос руководителей ведущих диджитал-агентств и веб-студий страны на тему «а как вы используете KPI по отношению к труду творческих единиц», в результате получили вот такую картинку:

Некоторые компании (15%) применяют KPI для оценки эффективности труда программистов и дизайнеров.

Около 25% компаний внедряют KPI в данный момент / встречают сопротивление внутри компании или же работают по упрощенной схеме.

Примерно 30% компаний производит оплату труда работников на основе субъективных оценок руководителей. Вернее, 30% — сознаются в этом ;-)

Не сознаются — оставшиеся 30%.

Самое интересное, что многие пытались внедрить KPI или пытаются сейчас. Причем не очень успешно. Это не значит, что «KPI плохой». Плохо приготовленную пищу — есть невозможно. Может, мы просто не умеем этот KPI готовить?

Но статистика говорит о том, что затруднения при внедрении есть у подавляющего большинства. И есть подозрение, что таки проблема у всех общая. Давайте попробуем разобраться.

Первое, с чем придется столкнуться при внедрении KPI — сопротивление коллектива

Возникает вопрос: Что сильнее всего парит разработчиков при внедрении KPI?

Проведя несколько экспериментов и опросов среди коллег, мы выделили 6 основных причин:

  • Боязнь новизны. Все тотально боятся нововведений, думая, что станет хуже (меньше денег, больше работы и т.п.).
  • Непрозрачная схема. Используя схему материальной компенсации со множеством параметров, мы повышаем риск того, что работники ее не поймут. Людей бесит и демотивирует, когда они не понимают, как именно им достигать наилучших результатов или почему они вдруг получили меньше денег.
  • «А че так много?». Да, такое тоже бывает. Если схема построена таким образом, что результат этого месяца появится только через два-три. «В этом месяце я работал хуже, а получил больше. Значит, в прошлый раз мне недодали. Руководство — идиоты, ничего не понимают в моей работе!»
  • ЧСВ работника. Практически нереально попасть в самоощущение человека и выдать ему «справедливый» бонус.
  • Неполная зависимость достижения критерия от работника. От дизайнера, например, не совсем зависит, будет ли продан нарисованный им дизайн или придется делать 50 правок.
  • Отчеты. Не знаю никого, кто любит писать отчеты, проставлять затраченное время, обещать «точные сроки».

Если посмотреть на этот список внимательно, можно обнаружить, что большая часть претензий связана с выбором, учетом, прозрачностью и адекватностью критериев.

ОК. Значит, нужно просто придумать Хорошие Критерии!

Ну такие, которые все поймут, которые не будут никого парить, которые будет просто объяснить даже на собеседовании. И чтобы было все честно, и хотелось работать еще и еще.

В общем, давайте попробуем найти Хорошие Критерии. (Кстати, «Хорошие» — для кого?). У нас есть три ключевых пострадавших стейкхолдера: владелец студии, заказчик и разработчики.

Что может быть Хорошим Критерием с точки зрения заказчика? Обычно всё сводится к деньгам (ну либо каким-то фактическим результатам):

  • ROI — грубо говоря, это «отдача от финансовых вливаний». Выведенный экономистами показатель не совсем применим к разработчикам: ведь они не могут контролировать отдачу от своей работы и на ходу измерять ее в деньгах. То есть не могут напрямую влиять на показатель.
     
  • Низкая стоимость фичи. Для заказчика выгодно иметь низкую стоимость фичи. А для разработчика это — разрыв шаблона («Как это так: я получаю больше денег, за то, что дешево работаю?»).
     
  • Степень удовлетворенности.
    Не знаю, как ее считать, но если учитывать, что люди хотят счастья или хотя бы меньше париться (© Дмитрий Сатин), то можно предложить даже вот такую формулу:

    Однако реалии сейчас таковы, что прийти и предложить, например, дизайнеру, зависимость его ЗП от эфемерной «удовлетворенности» заказчика — это гарантированный способ остаться без дизайнера. Нужен очень серьезный кризис, чтобы эта тема начала работать. Или очень много хороших лишних дизайнеров.

  • Дата релиза. Вроде бы все логично: сдаем проект вовремя — получаем много денег, сдаем досрочно — получаем еще больше денег. Показатель годный, но имеет уже обозначенную проблему: не всё зависит от разработчика. Затык по срокам чаще всего возникает с клиенто-менеджерской стороны. (Отсюда справедливое: «Почему я должен терять в зарплате, хотя это менеджер не выбил с заказчика контент?»).

ОК. Эти Критерии, Хорошие для заказчика, очевидно, не будут Хорошими для разработчика. (Я без иллюзий, сейчас можно запросто придумать еще 200 штук разных критериев, значимых для бизнеса. Пишите, обсудим в комментариях :))

Необходим сайт, мобильное приложение, услуги по SEO или контекстной рекламе? Тендерная площадка WORKSPACE поможет выбрать оптимального исполнителя. База проекта насчитывает более 10 500 агентств. Сервис БЕСПЛАТЕН для заказчиков.

Но ведь можно мерить ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ! Это же так просто!

Или нет? В чем ее мерить? Если бы я красил забор — то все очевидно. Но есть заковырка. В нашей отрасли много мыслящих, творческих, талантливых людей и заборы никто не красит. Давайте разберем на примере программистов. Итак, какие Хорошие Критерии оценки производительности приходят на ум?

  • KSLOC. Знаете, что это? А что такое индусский код — знаете? Внедрите — узнаете. KSLOC — это количество тысяч строк кода. Если вы привязываете этот показатель к зарплате, то ждите тыщи строк копипасты. Один мой знакомый получил выполенный заказ где-то в Бангалоре — php-скрипт, всего за десять долларов, но на целых 20 Mбайт. И он работал!
     
  • Количество какого-то дерьма в час (WTF/h). Количество нарисованных страниц в день, количество реализованных фич в час и т.д. Вроде бы нормальная метрика — что-то можно реально подсчитать и использовать для раздачи плюшек. Однако возникает проблема, аналогичная предыдущему пункту: падение качества в ущерб количеству, рост технологического долга. Мотивация, интерес, удовлетворенность — всё стремительно падает вниз. Как результат: текучка и низкая квалификация.
  • Количество багов. Чем меньше багов — тем больше платим. Все логично, не правда ли? На самом деле — нет. В вашей студии внедрен багтрекер? Если да — забудьте. Ваши тестировщики очень скоро договорятся с вашими программистами о том, сколько багов писать, а сколько — нет, чтобы это было не в ущерб обеим сторонам.
     
  • Переработки. «Если ты задерживаешься на работе — ты плохо работаешь». Тоже ведь логично? Боремся с переработками, например, отключаем электричество после 18:00. Однако тут нужно помнить, что психология разработчика в корне отличается от психологии офисного планктона: и если он сидит до вечера, значит, ему интересно (и это надо поощрять).

В нашей сфере люди работают в основном потому, что им это интересно.

Не надо им мешать тупыми корпоративными правилами.

  • Focus Factor. Эта метрика пришла к нам из любимого мною скрама. Показывает, сколько задача должна была занять в идеале, а сколько вышло в итоге. «Концентрация» команды над проектом. Можно ли платить деньги на основе этого критерия? Вполне, но, если ваши менеджеры — не «технари», то программисты будут сознательно завышать оценки по времени, сводя к минимуму свои собственные риски. Следствие такого подхода — растягиваются сроки, заказчик негодует (или покупает не у вас). Да, и каждая планерка будет превращаться в склоки и споры за 10 минут.
     
  • Velocity. Тоже из скрама. Пресловутая «производительность». Тут довольно неочевидно, гуманитарии могут пропустить абзац.


    Позволяет предсказать, сколько задач команда сможет набрать в следующий этап в зависимости от того, сколько она выполнила в предыдущем. Проблемы такие же, как у Фокус-фактора, плюс добавляется еще одна. Часто менеджер (особенно неопытный), почуявший, что производительность команды можно «измерить», начинает применять данный инструмент «в другую сторону». Но Velocity не может быть точным критерием, т.к. показывает, сколько времени может занять та же самая задача, выполняемая той же командой при тех же условиях. Однако после выполения задачи — команда уже поменялась: у нее появился опыт того, как именно решать конкретно эту задачу. И метрика не сработает повторно.
     
  • Cycle time. Насколько быстро проходит время с того момента, как возникла идея реализовать фичу на проекте, до того момента, как она была сделана.

Мне лично очень нравится эта метрика. Одна из ключевых, которую стоит замерять и оптимизировать. Но разработчики не влияют на этот фактор напрямую. Это слишком высокоуровневая метрика. Если вы начинаете платить команде зарплату на основании того, какой у них Cycle Time, это значит, что вы как руководитель не стремитесь решить проблемы команды и разобраться в процессах, а просто переваливаете все на команду.

Попытка поставить зависимость зарплаты разработчика от высокоуровневой метрики — свидетельство менеджерской импотенции.

Итак, можно ли измерить эффективность команды? Да, можно, тем более, что показателей для этого мы с вами понаписали с десяток. И еще десятка два можно придумать в комментариях. Другой вопрос — стоит ли делать зарплату разработчика зависимой от показателей? А вот это уже рискованно.

Я начинаю работать, и делаю свою работу — хорошо, потому что я профессионал и мне это интересно. Но если меня начинают гнобить дурацкими метриками — я буду оптимизировать эти дурацкие метрики. Я буду писать 1000 строчек или рисовать 10 говнодизайнов в день. И мой интерес к работе очень-очень быстро иссякнет, я буду тупо хотеть бабла. Это называется подменой внутренней мотивации — внешней.

История одного безумия

Как-то раз «мой хороший знакомый», руководитель студии, загорелся идеей внедрить очень справедливую оплату труда, где бы учитывались куча параметров. Естественно, к делу подошли с размахом. Написали целую кучу критериев, как то:

— ежемесячный план по отработанным человеко-часам и фактически отработанному времени;

— ежеквартальный план по сбыту;

— количество подопечных и их зарплаты;

— количество позитивной коммуникации от клиентов (удовлетворенность);

— количество повторных обращений клиента с новыми проектами;

— награды на профильных конкурсах;

— отрицательная коммуникация с клиентом;

— количество багов, найденных QA;

— рост дебиторской задолженности;

— количество багов, найденных клиентом после старта проекта;

— чтение книг, написание статей.

и еще штук 20. (полезный список, забирай ;-).

Все это было сведено в одну систему. Естественно, систему нужно было сбалансировать. Поэтому в первые несколько месяцев было решено откалибровать ее на виртуальных «фантиках». Была изобретена большая доска, на которой нарисовали список сотрудников. На доске вывешивались разные «фантики»  сразу же, как только поступал платеж, заканчивался проект или происходило какое-то хорошее (или плохое) событие, которое бы в будущем влияло на зарплату.

Буквально в течение 1 часа лица сотрудников сделались сильно-сильно хмурыми. Через пару дней начались вопросы: «а почему мне меньше фантиков?» или «а почему мне не дали фантик — я же Васе помогал?». Настроение становилось тревожным. Через неделю на оценку проектов стало уходить в 4 раза больше времени, чем уходило раньше, и каждая оценка превращалась в бесконечный спор между разработчиком и руководителем проектов. К концу месяца мало кто хотел помогать товарищу — объясняли тем, что «своей работы хватает». Вскрылось бесконечное количество ситуаций, которые невозможно было формализовать. Многие фантики выдавались по субъективным ощущениям. Мало кто хотел работать без фантиков, напряжение росло. Производительность и мотивация — падала. Еще через месяц программу свернули. Еще через пару месяцев пропала тревожность.

В качестве вывода:

Разные метрики стоит измерять и думать-думать-думать, как на них влиять. Но не переносить высокоуровневые метрики напрямую на разработчиков и дизайнеров. И еще:

Разработчик состоит из четырех компонентов: тело, сердце, разум и душа.

1. Телу необходимы деньги и безопасность.
2. Сердцу — любовь и признание.
3. Разуму — развитие и самосовершенствование.
4. Душе — самореализация.

— С. Архипенков

Уважайте других людей и давайте им возможность делать то, что им нравится )).

И совсем последнее. Есть подозрение, что каждый руководитель должен сам понять, готова ли его организация к переходу на KPI. Я надеюсь, эта небольшая подборка статей, которую нам удалось собрать — поможет в принятии верного решения.

 

Комментарии от коллег по рынку:

Автор: Владимир Завертайлов, Сибирикс (Генеральный директор)

Виталий Быков

Компания: Red Keds
Должность: СЕО

Про справедливость. Чаще всего люди считают справедливым, если они получают не меньше, чем такие же специалисты. В творческих специальностях есть еще фактор профессионального роста и атмосферы творческого коллектива. То есть справедливость оплаты своего труда, творческие сотрудники оценивают по ряду параметров. Не только по деньгам.

Поэтому в нашей компании мы стараемся давать возможность карьерного/профессионального роста, создаем благоприятную атмосферу для работы и индивидуально оцениваем каждого специалиста.

Применяется ли в вашей компании KPI, при оценке труда программистов и дизайнеров? Как ощущение?

В нашей компании нет KPI для дизайнеров, копирайтеров. В каждом отделе есть руководитель, который сам решает премировать того или иного сотрудника.

В конце года мы традиционно раздаем премии, чаще всего в размере зарплаты. Для выдачи премии мы учитываем стаж работы сотрудника, его опыт, его проактивное поведение, отзывы руководителей. Несколько человек расставляют премии, и потом высчитывается средняя цифра.

Объясню, почему мы не создаем систему мотивации для творческих сотрудников.

1. В нашей компании основной продукт — это стратегия, креатив, дизайн и сопровождение рекламной кампании. То есть большинство наших сотрудников — это творческие люди. Даже финансовый директор у нас творческая личность. Я уже молчу про менеджеров, которые либо музыканты, либо художники.

2. Мы не можем себе позволить раздавать обещания, основанные на эффективности, потому что в основном все наши клиенты заказывают проектную работу. Это означает, что мы не можем планировать свои финансы с большой уверенностью дальше, чем на 3-4 месяца. Собственно, если вы пообещаете части сотрудников процент или бонус от проекта, то это будет означать уменьшении валовой выручки и увеличение затрат. То есть возможна ситуация, когда вы должны дизайнерам денег с проекта, а в целом количество проектов и выручка с них не покрывает ваши затраты.

3. Мы стараемся держать достаточно высокую планку зарплат у наших сотрудников, если сравнивать с рынком в целом. Поэтому не считаем необходимым внедрять какие-либо дополнительные мотивации, кроме творческих.

4. Для всех наших сотрудников созданы условия для творческого и карьерного роста.

  • минимум два раза в год мы проводим дни свободного творчества. В эти дни все сотрудники могут заниматься тем, что им интересно, при условии демонстрации результатов в конце дня.
  • у нас есть собственные курсы www.ikraikra.ru, где наши сотрудники могут бесплатно обучаться. Что и происходит.
  • каждую среду мы устраиваем креативные завтраки с интересными специалистами разных профессий. К нам в гости приходят музыканты, поэты, врачи, фотографы, политики, нефтянники и рассказывают про свою работу и увлечения.
  • каждому нашему сотруднику гарантирован современный дорогой компьютер и кресло не дешевле 15 000 рублей.
  • все наши сотрудники избавлены от участия в корпоративных тимбилдингах.
  • все наши сотрудники получают гарантированный бесполезный подарок на день рождения не дешевле 2 000 рублей. Это основа нашей мотивации.
  • в большинстве проектов у каждого специалиста есть достаточно полномочий, чтобы принимать решения по проекту.
  • наш креативный директор Василий Лебедев каждые три месяца проводит мероприятие под названием Creative Review, где мы видим результаты своих трудов
  • каждый сотрудник компании может дать в морду коллеге, если он не прав.

Все это дает нам возможность эффективно и дружно работать.

Немного статистики. Из шестидесяти человек половина работает у нас более трех лет. Несколько человек уходили из компании и возвращались обратно по два раза.
Конечно же, от нас иногда уходят люди. Все, кто когда-либо работал в Red Keds, сейчас специалисты на рынке с высокой зарплатой и в своих резюме они пишут с гордостью опыт работы в нашем агентстве.

Никита Михеенков

Компания: Nimax
Должность: Руководитель

Информации и статей о мотивации/стимуляции персонала и различных системах оплаты существует превеликое множество, и мнения в них представлены совершенно разные. Есть даже книги о мотивации, написанные в формате дискуссии.

Если честно, я еще не встречал более противоречивой области, чем эта. Вы можете найти логичные аргументы за введение стопроцентно сдельной оплаты или раздать доли, а потом наткнуться на исследование, которое объясняет, почему этот мотиватор превращается в демотиватор уже на второй месяц работы. А ведь эффективность и применимость каждой схемы в определенных условиях придется проверять на живых людях.

Начиная внедрять оплату по KPI, не забудьте разобраться с мотивацией и стимуляцией. Вознаграждение — это форма стимуляции, а не мотивации — с ней все намного сложнее.

Применяется ли в вашей компании KPI, при оценке труда программистов и дизайнеров? Как ощущение?

На мой взгляд, если качество основного продукта компании напрямую связано с тем, сколько времени потратили на него разработчики, фиксированный оклад не годится. Если вы не хотите получить сонную команду, гигантский зарплатный фонд, фрилансеров на работе, бесконечные чаепития и нулевой рост эффективности при постоянном росте окладов — забудьте про фиксированную оплату. Она подходит, когда отдел разработки обслуживает другие процессы — например какой-то «оборотный» бизнес.

Для меня ключевое правило стимуляции: вознаграждение сотрудника должно зависеть только от него. Проще некуда: сколько поработал, столько заработал. Невозможно мотивировать человека, если он понимает, что в масштабах организации его работа ничего не изменит или что его доход зависит от усилий еще 10 людей.

У нас введена:

  • 100% сделка для дизайнеров.
  • 100% сделка для проектировщиков.
  • 100% сделка для верстальщиков.
  • Оклад + сделка для арт-директоров.
  • Оклад + % для менеджеров продаж.
  • Оклад + % для менеджеров проектов.
  • Фиксированный оклад для программистов.
  • Фиксированный оклад для сервисных специалистов (помогают, выполняют вторичные функции).
  • Долевой принцип для двух руководителей отделов.

Как вы заметили, все это вознаграждение за операционную деятельность. Мы пока не вводим KPI — достижение стратегических целей, и вот по какой причине: в существующей у нас схеме покорение новых вершин в любом случае приводит к росту дохода. Например, если менеджер продаж сделал самый крутой шаблон КП, он поднимет свои продажи — и вознаграждение его неминуемо настигнет.

Интересно, что любое участие сотрудника в PR-работе оплачивается. Каждая статья, лекция, публикация в блоге или размещенная где-то работа оплачивается компанией. Стоимость одной статьи — от 5000 до 15000 руб.

Как внедрение KPI повлияло на производительность и отношения в коллективе?

Внедрение еще в процессе. Персонал очень тяжело соглашается на оплату по результатам труда. Тем не менее, после разъяснения преимуществ, мы обычно получаем согласие. Для смягчения ситуации мы предлагаем оплату за результат, но с гарантированной минимальной выплатой на первые 3 месяца внедрения.

Очень настороженно относятся к подобным схемам новые сотрудники, за исключением менеджеров, для которых это — отраслевая норма.

Мы комбинируем жесткую сделку с социальными опциями. То есть на основе средней ЗП за последние месяцы оплачиваются: болезни, новогодние каникулы, госпраздники, декреты, отпуска и прочее.

Конечно, ухудшаются отношения с сотрудником после внедрения: люди не любят изменения. Никакие. Попробуйте сделать перестановку в офисе — отношения ухудшатся. Потом опасность минует, и все будут счастливы.

Говоря про отношения в коллективе, стоит упомянуть отрицательную стимуляцию. Я не верю в возможность выправить сложную ситуацию с помощью наказаний. Ругать и отчитывать взрослого человека — стыдно, причем обоим. Если не помогает обычный разговор, то увольнение — единственный способ решить проблему. Вот это ухудшает отношения. Хотя у нас есть примеры, когда уволенный сотрудник превращался в агента влияния: сохранив самые приятные чувства по отношению к агентству, рассказывал о них знакомым.

Какие критерии вы используете сейчас? Какие пробовали и к чему это привело? Какие хотели бы внедрить?

Для нас критерий только один — это оплата счета клиентом. Все проценты выплачиваются с оплаченных счетов. Зачем все усложнять?

Если мы говорим о долевом принципе работы руководителя отдела, то здесь критерий — это прибыль. Она же предмет раздела :)

Критерий качества не учитывается, поскольку за качеством следят руководители отделов — они просто не пропустят халтуру, выполненную ради скорости.

Если бы вы сами были программистом/дизайнером, как бы вы отнеслись к внедрению KPI? Какие бы показатели вы бы считали справедливыми и почему?

А зачем мне фиксированный оклад? Я хочу думать, зарабатывать и стремиться к большему. Только не хватало, чтобы мне кто-то установил потолок. Разве что потолок, до которого я не смогу допрыгнуть — но это ведь тоже демотиватор. В общем, только доля — точный и понятный процент с дохода, который я могу проверить.

Какие этапы внедрения KPI были в вашей компании? Что прошло гладко, а с чем пришлось пободаться?

Мы постепенно уходим от окладной системы уже несколько лет. Начали эксперименты с руководителями — понравилось. Внедрили у менеджеров, потом у дизайнеров и проектировщиков, затем — у верстальщиков. Программисты на очереди.

Сложности я бы привел следующие. Во-первых, для каждой группы подходят свои схемы расчета. Это сильно усложняет работу бухгалтера, но универсальной системы автоматизированного расчета мы пока не нашли.

Во-вторых, несколько лет назад, в отсутствие хорошего арт-директора, были случаи, когда дизайнеры начинали «сливать» проекты ради того, чтобы скорее их сдать. Это было сразу пресечено.

Ну и, в-третьих, конечно, тяжело бороться с ощущением мнимой стабильности. Маленький стабильный оклад — он ведь лучше, чем большая, но рискованная сдельная оплата? Для очень многих людей это по умолчанию верно и практически не подлежит сомнению.

Лидерство, мотивация и плюшки

Я убежден, что в основе эффективности — деньги и лидерство. В команде должен быть лидер и справедливая оплата работы за результат.

Все другие опции — печеньки, плюшки, прикольные ребята, офис, атмосфера и т.д. работают очень недолго. Мы сами создаем образ довольно жизнерадостной компании, но я точно знаю, что веселья людям хватает очень ненадолго. Привлечение сотрудников плюшками — это очень плохая практика.

Иными словами, независимо от методики расчета вознаграждения, сверяйтесь с индексом средней зарплаты: http://rabota.yandex.ru/salary.xml

Роман Павленко

Компания: Leo Burnett Group Russia
Должность: Digital Creative Director

Применяется ли в вашей компании KPI, при оценке труда программистов и дизайнеров? Как ощущение?

Неоднократно сталкивался (и сталкиваюсь) с попытками оценить эффективность труда творческих работников.

Издревле актуальная для нашей страны формула «строгость законов компенсируется их неисполнением» применима и здесь: если мы живем в России, то наивно думать, что даже самый современный и технологичный таск-менеджер не сможет быть обманут талантливым Левшой.

Кроме того, совсем уж жесткие человеко-часы всегда негативно сказываются на творческой работе — кто бы что ни говорил. Начинается просто наколбас, от которого страдает и смысл, и качество, а ведь дизайнеры — это не коммивояжеры, которые напрямую зависят от продаж.

Я работал в разных компаниях, с разными системами оценки производительности. Конечно, KPI очень сильно зависит от величины бизнеса: так называемые малые и средние предприниматели вынуждены считать каждую копейку и, соответственно, требовать со своих работников более строгого отчета — если это действительно работающий бизнес, конечно, а не дотационная прихоть (не буду называть имен, но практически из первых рук знаю о том, что одна из самых известнейших веб-студий страны работает если не в убыток, то без прибыли, — а все из-за того, что теням и бликам на кнопочках там уделяется совершенно неадекватное время). В более крупной структуре отслеживать эффективность намного сложнее.

Вот к какому выводу я пришел: самый эффективный вариант — это определение норматива на определенный вид работы. Скажем, создание дизайн-концепции сайта (главная+внутренняя страница) — 4 дня, раскадровка баннера — 1,5 дня и т.д.

В норматив должен быть заложен небольшой люфт, чтобы у дизайнера не было излишней нервозности (некоторых слишком жесткие рамки просто вводят в ступор), но и в то же время, чтобы он не слишком расслаблялся:)

Выполнил задачу раньше — молодец, хочешь поразмышлять и поучиться на своих ошибках — тоже можно, определенное время на это заложено.
Вот эта система работает, особенно при условии, что существует достаточно жесткий контроль качества в лице арт- или креативного директора.

 

Алексей Самойлов

Компания: Кинетика
Должность: Директор по развитию

Применяется ли в вашей компании KPI, при оценке труда программистов и дизайнеров? Как ощущение?

Да, но пока в очень упрощённом виде. Ощущение — надо работать в этом направлении, уточняя критерии оценки.

Как внедрение KPI повлияло на производительность и отношения в коллективе?

На менеджеров положительно, появилась дополнительная мотивация.

Программисты и дизайнеры относятся к системе отстранённо, по сути, предъявляя
каждый месяц негласное требование: «мы очень много поработали, хотим как можно больше за это получить» :-)

Какие критерии вы используете сейчас? Какие — пробовали и к чему это привело? Какие — хотели бы внедрить?

  1. Фактическое количество затраченных часов на каждый проект.
  2. Соотношение окладов специалистов с фактически затраченными часами на реализацию и плановым бюджетом на выполнение проекта.
  3. Штрафы за срыв дедлайнов пропорционально снижению плановой рентабельности из-за неустойки и постоянных адм.-хоз. расходов.

Если бы вы сами были программистом/дизайнером, как бы вы отнеслись к внедрению KPI? Какие бы показатели вы бы считали справедливыми и почему?

Выяснил бы, как, используя систему, можно зарабатывать больше.

Какие этапы внедрения KPI были в вашей компании? Что прошло гладко, а с чем пришлось пободаться?

С трудом внедряется переход от линейной зависимости процентов менеджера от товарооборота к дискретной, когда при невыполнении плана продаж, например, на 5%, ФОТ по объективным причинам должен быть снижен не менее, чем на 25%.

Юрий Новосад

Компания: Jeton
Должность: Директор

Применяется ли в вашей компании KPI, при оценке труда программистов и дизайнеров? Как ощущение?

Мы остановились на банальных премиях по результатам месяца, квартала и года.
Оценка же каждого сотрудника происходит субъективно на точках зрения его руководителя и общих результатов работы.

Лично для меня вопрос оплаты решился так. Платить много так же порочно, как и платить мало. Потому что именно те, кто платил много в 2008-2009 годах, вынуждены были увольнять людей. Кто же был более прижимист — сохранил бизнес и команду.

Александр Науменко

Компания: Progressive Media
Должность: Исполнительный директор, совладелец

Применяется ли в вашей компании KPI, при оценке труда программистов и дизайнеров? Как ощущение?

Начали вводить KPI с этого месяца. Пока о результатах говорить рано.

Как внедрение KPI повлияло на производительность и отношения в коллективе?

Думаем, что положительно скажется на производительности и оценке задач.

Какие критерии вы используете сейчас? Какие — пробовали и к чему это привело? Какие — хотели бы внедрить?

Оценка времени выполнения задачи, фактическое время выполнения, качественная оценка (положительная / отрицательная)

Если бы вы сами были программистом/дизайнером, как бы вы отнеслись к внедрению KPI? Какие бы показатели вы бы считали справедливыми и почему?

Сложно ответить :)


Какие этапы внедрения KPI были в вашей компании? Что прошло гладко, а с чем пришлось пободаться?

У нас только начало :)

Евгений Паршин

Компания: Artics Internet Solutions
Должность: Генеральный продюссер

Применяется ли в вашей компании KPI, при оценке труда программистов и дизайнеров? Как ощущение?

Первый опыт внедрения KPI у нас был, кажется, лет 5 назад. Внедряли показатели оценки эффективности работы программистов и верстальщиков. Ориентировались на 2 ключевых индикатора: выполнение заданного объема работы в рамках итерации (объем определялся ПМом в ходе еженедельного планирования) и качество выполненной работы (объем трудозатрат на исправление ошибок и недоработок, выявленных в результате тестирования). Результатом внедрения стало в первую очередь повышение качества продуктов, на отношения в коллективе, на мой взгляд, внедрение KPI никак не повлияло.

Безусловно, тем, у кого значения показателей соответствовало заданным параметрам, выплачивались определенные бонусы, но так как существенную часть дохода у сотрудников производства составляет фиксированный оклад, для нас ключевым значением KPI являлось получение непосредственно исполнителями четких критериев оценки результата своей работы. Для дизайнеров и в настоящий момент системы KPI у нас нет, выплачиваются бонусы за конкретные достижения, отмеченные руководителем. Задумывались о KPI для дизайнеров не один раз, но подходящего решения так и не нашли, возможно в материалах этого опроса удастся подглядеть что-то интересное.

В настоящий момент KPI применяются для всех без исключения сотрудников, менеджеры проектов и аккаунт-менеджеры имеют свои показатели эффективности, исходя из которых, формируется их мотивационная схема. Результат — более структурированная работа и прозрачность во вкладе в общий результат каждого конкретного сотрудника.

Основной проблемой внедрения KPI считаю выработку правильных показателей для каждого типа сотрудников, они, безусловно, должны зависеть не только от типа ресурса, но и от стратегических задач компании. И, пожалуй, самое главное — формирование значений выбранных показателей.

Евгений Прупас

Компания: CSFactory
Должность: Технический директор и совладелец

Применяется ли в вашей компании KPI, при оценке труда программистов и дизайнеров? Как ощущение?

Да, применяется.

Для роста эффективности сотрудников — которых нужно прокачивать — мы назначаем задачи, по которым сотруднику стоит подтянуть знания и умения.

И подбрасываем в работе проекты с соответствующей составляющей.

Когда работник показывает устойчивый результат — премируем либо поднимаем заработную плату.

Для работников, которые выбрали почасовую оплату (то есть по расчетным объемам проекта) — есть и такие, мы определяем стоимость часа и работаем по рэйту некий период.

Составляем мнение о качестве работы сотрудника и корректируем рейт в большую или меньшую сторону.

Ощущение таково — для меня, как работодателя, работник зарабатывает деньги, а не получает — приносит мне прибыль. Старается стать ценнее и заработать больше, а не выбить большую зп. Слабые, неготовые отсеиваются сами собой.

Для работника ощущение таково — что он заслужил свой заработок и понимает что требование повышения заработка возможно только через его личный рост и повышение его личной ценности — а это непросто.

Как внедрение KPI повлияло на производительность и отношения в коллективе?

Изначально схема работы строилась на эффективности. Бизнес вырос из использования фриланс-схем — оплат по рэйту и по факту объемов.

Переход на зарплатные отношения произошел эволюционно, но привычка постоянно мониторить качество работ и скорость работ осталась.

В целом — отношение в коллективе достаточно здоровое. У нас не такой большой коллектив, чтобы возникали некие интриги.

При этом сотрудник с качественным ростом подтягивает сидящего рядом — тк обмен опытом происходит сам собой — в ходе разработок.

Время от времени наиболее лояльных сотрудников отправляем на курсы и семинары по требуемым нам направлениям — подтягивать уровень.

В общем — только приветствуем и ценим стремление становиться сильнее и развитее — это повышает и нашу ценность как компании.

А сотрудникам нравится, когда их ценят за достижения и заслуги. Пашешь — растешь.

Какие критерии вы используете сейчас? Какие — пробовали и к чему это привело? Какие — хотели бы внедрить?

Основные критерии, которые использовались всегда — срок и качество.

Срок — попадание в отведенный на работы отрезок времени

Качество — количество багов на выходе по результатам тестирования

Для дизайнера основные критерии — количество ревиженов концепта и внутренних, срок работ, качество решений

Для верстальщика — количество багов по верстке, количество замечаний дизайнера на дизайн-контроле, срок работ

Для программиста — количество багов после внедрения, соответствие реализованного спроектированному, срок работ

Для тестировщика — количество и качество найденных багов, срок

Если бы вы сами были программистом/дизайнером, как бы вы отнеслись к внедрению KPI? Какие бы показатели вы бы считали справедливыми и почему?

Как бывший разработчик, я выстраиваю понятные для разработчиков требования.

Я нанимаю людей для выполнения работы и формирую требования, которые позволяют данную работу выполнять качественно.

Я против насыщенных десятками правил внутренних Policy (что очень любят на крупных компаниях) и тотального слежения за активностью..

Мне нужна конструктивная и организованная рабочая атмосфера в коллективе с понятными правилами игры.

Не важно, сколько по времени ты делал, важно, что за это время ты сделал.

Я доношу до людей, что мои требования повышают их личную ценность и уровень работ в целом.

Я даю понять, что деньги зарабатываются и, для заработка бОльших зарплат, нужно работать лучше.

Если работник приходит с требованием повысить ЗП, но не дает для этого реальных предпосылок в своей работе (то есть не развивается, не работает лучше, быстрее, качественнее) — ему на это указывается. В 90% случаев человек просто хочет заработать больше, потому что «сижу тут год уже» — бывает, что расстаемся, бывает переводим человека на почасовку — работай по факту и заработай хоть миллиард..

А вообще — просто по-человечески отношусь и часто помогаю людям в решении бытовых проблем — советом или делом.

Я каждого из них подбирал в команду, развивал и вкладывал в него деньги и душу — за каждого несу ответственность.

Какие этапы внедрения KPI были в вашей компании? Что прошло гладко, а с чем пришлось пободаться?

Как говорил выше — это было изначально.

Был один основной этап — переход с почасовой оплаты по выработанному объему на зарплату..

Для зарплатников введена базовая зп после испытательного срока, а далее по мере роста ценности сотрудника идут повышения.

Некоторые сотрудники привязаны к % от денежных поступлений.

Некоторые привязаны к почасовой оплате по согласованным объемам.

Основная проблема со штатниками — банальная лень. Люди зачастую хотят делать то же самое, но получать больше чем пару месяцев назад.

Я не вижу перспективы в таких отношениях между работодателем и работником.

Компания не стала дороже или лучше делать, работая с тобой период, так чем обосновано требование к повышению ЗП?

Работник предлагает мне заплатить ему больше, а прибыли оставить меньше — это не работает.

Работает только — с тобой компания заработала больше, и ты стал ценнее — значит зарабатываешь больше.

Для опытных, давно работающих сотрудников, имеет место быть профессиональное выгорание — когда человек устает от того, что он делает.

Падает качество, скорость, лояльность.

Если человек ценен, и я вижу что теряю — я перевожу его на почасовку и даю возможность самому выбирать как ему быть, передохнуть, повырезать оригами..

Либо подкидываю нестандартный проект, на котором человек ломает голову, мучается и снова чувствует вкус к работе...

В целом применение KPI дело более хлопотное организационно, чем просто выдача ЗП за месяц, но этот подход является хорошим ситом для лентяев и хорошим мотиватором для толкового работника.

Лучше иметь меньшую, но слаженную команду, чем раздутый штат имитаторов работы.

Роман Забродин

Компания: «Енисайт»
Должность: Руководитель

Применяется ли в вашей компании KPI, при оценке труда программистов и дизайнеров? Как ощущение?

В нашей компании мы используем только метод пряника. С людьми, которых необходимо мотивировать кнутом мы расстаемся сразу, какими бы классными специалистами они бы не были, но такое случается крайне редко, так как все видно еще на собеседовании.

Самое главное человек должен заниматься тем, что ему по-настоящему интересно, у него глаза должны гореть — тогда никаких дополнительных стимуляторов не нужно. А наша задача - обеспечить его такой интересной работой. В крайнем случае, замотивировать его деньгами.

Кроме того, в характере специалиста должно присутствовать желание (видимо привитое с детства) постоянно расти — совершенствовать свои навыки, стремиться к познанию нового.

Чтобы немножко помочь новому сотруднику и направить его в нужное нам русло, мы используем таблицу разрядных нормативов, которую я прилагаю. Это таблица расчета рейта сотрудника (его процента с проданного компанией часа.) Для роста рейта в основном нужно получение конкретных навыков (опыт) и прохождение конкретных он-лайн курсов (знания), за что он получает конкретные плюшки.

Все очень просто, четко, прозрачно и очень эффективно. По крайне мере, в нашей маленькой компании это работает отлично. На больших коллективах обкатать пока не было возможности :-)

Дмитрий Скляров

Компания: Business Alliance
Должность: CEO & Founder

Применяется ли в вашей компании KPI, при оценке труда программистов и дизайнеров? Как ощущение?

К сожалению, KPI у нас не применяется — у нас другая система, оплата состоит из базового пакета + надбавки, размер которых зависит от текущей проектной очереди и выполняемых каждым сотрудником работ.

Так как нас всего 5 человек, это, на наш взгляд, более эффективно, чем формализация на основе KPI и подобные приёмы.

Поэтому вот ответы на вопросы:

Применяется ли в вашей компании KPI, при оценке труда программистов и дизайнеров? Как ощущение?

Нет.

Какие критерии вы используете сейчас? Какие — пробовали и к чему это привело? Какие — хотели бы внедрить?

Используем зависимость размера оплаты от производительности и сроков, при этом сотрудник заранее знает, сколько он получит за выполнение очередного этапа работ. Фактически, это отношения не «компания + наёмный персонал», а партнёрство. Создаёт трудности в подборе персонала (найти человека уровня «сотрудник» проще, чем уровня «партнёр»), но и результат стоит того. По крайней мере, на этом этапе такая практика.

Если бы вы сами были программистом/дизайнером, как бы вы отнеслись к внедрению KPI? Какие бы показатели вы бы считали справедливыми и почему?

Отнесся бы положительно, если бы работодатель пользовался четкими критериями и техпроцесс был бы максимально формализован.

Сергей Смирнов

Компания: Forumedia.ru
Должность: Заместитель директора

Применяется ли в вашей компании KPI, при оценке труда программистов и дизайнеров? Как ощущение?

KPI применяем. Начали это делать почти с самого начала работы. Внедрение происходило постепенно, было много итераций. Пробовали, смотрели, утверждали.

Расчет происходил на основе предыдущих периодов. Задавали вопрос: «А что будет, если сделать „так“?» Применяли к предыдущему периоду и получали «картину будущего».

Сотрудниками вначале воспринималось с некоторой опаской. Поэтому важно было показать расчет. Тогда каждый понимал, что необходимо делать для улучшения.

Вопросы, которые возникали при введении KPI:

1. Сотрудники:

  • не хотят ли меня обмануть? (доверие)
  • если я буду делать больше (лучше), точно буду получать больше? (прозрачность)

2. Управление:

  • где грань между «творчеством» и «коммерцией»?
  • как оценивать некоммерческие проекты или проекты, эффект от которых возможен только через время?

Поэтому основной критерий — объем работы. Для компании «объем работы» измеряется в прибыли. Для сотрудников в зарплате. Если оказывается «мало», то всего два варианта: или стоимость работ мала (вопрос к управлению), или скорость работы (вопрос к сотрудникам). Личная «привязка» к проекту — наиболее действенный метод.

Например, проект ведет группа: руководитель группы, дизайнер, верстальщик, программист. Временные затраты: 20%, 20%, 20%, 40%.

Данные пропорции закладываются в расчет с соответствующими коэффициентами.

Владислав Тимофеев

Компания: Студия Владислава Тимофеева
Должность: Арт-директор, дизайнер

Применяется ли в вашей компании KPI, при оценке труда программистов и дизайнеров? Как ощущение?

Тема достаточно щепетильная и идеальной формулы до сих пор никто еще не изобрел.

И, вроде бы, очевидно, что если начать поощрять работника за вовремя нарисованный и восторженно принятый заказчиком дизайн или за код, который прекрасно работает и радует глаз, то работник будет постоянно в тонусе, он будет стараться раз от раза сделать свою работу лучше, чтобы работодатель был доволен.

Но тут всплывает такая куча нюансов, что становится страшно: сумма поощрения, формула расчета поощрения, критерии, по которым будет оцениваться, достоин ли работник в этом месяце поощрения и т.д. Особенно это трудно в отношении дизайнеров, ведь бизнес-задача студии — это принятие дизайна заказчиком, но это зависит не только от дизайнера, а уже и от менеджера. Нередки случаи, когда дизайн, от которого все в восторге в студии, не принимается заказчиком и наоборот.

Я выделил два тезиса/условия (называйте как хотите), которые я озаглавил так: «Среда обитания» и «Не думать о деньгах».

1) «Среда обитания». Крайне важным условием производительности и эффективности является среда обитания человека на работе. И здесь я имею ввиду не наличие Эпл-синимы на столе и Аэрон Германа за столом, а чисто психологические аспекты. Например (из личного опыта), мало кто переносит, когда рабочее место организовано так, что все остальные сотрудники могут наблюдать происходящее на мониторе. Особенно это относится к дизайнерам — невозможно сосредоточиться на работе, зная, что за спиной может притаиться оценивающий взгляд. Также, любые проявления контроля времени, в «сухом остатке» потраченного на разработку, убивают всякий энтузиазм и сказываются на эффективности. Работник должен иметь возможность в любое время «потупить» в соцсетях и отвлекаться на чашечку кофе в любое время.

2) «Не думать о деньгах». Наличие «плюшек» за хорошую работу подразумевает заботу о достижении каких-то результатов. Но разве работник не должен постоянно быть эффективным? Если он выполняет работу отлично, он получает за это прибавку к жалованию, а если не выполняет? Получает свою фиксированную часть. То есть, при выполнении какого-либо задания, работник думает о деньгах — он хочет получить больше, раз это возможно. Но быть постоянно в тонусе — значит рисковать вскоре иссякнуть. Поэтому работник не должен думать о деньгах — он должен думать о работе. Его должно заботить качество его работы не с позиции «я получу больше, если сделаю круто», а для самореализации. Для этого у работника должна быть стабильная зарплата, одна из самых высоких на рынке, которая повышается в зависимости от инфляции, пересматривается раз в пол-года.

Все это имеет отношение к тем работникам, в профессионализме которых, работодатель уверен и принимал не наугад. Но это — тема уже отдельной статьи.

Дмитрий Куликов

Компания: «Колари»
Должность: Account Director

Применяется ли в вашей компании KPI, при оценке труда программистов и дизайнеров? Как ощущение?

Да. На первое время для части программистов (не ведущих, в основном тех, кто недавно пришел в кампанию). Как правило, работает это следующим образом — человеку платится базовая ставка, в несколько раз ниже, чем у ведущих разработчиков, далее происходит по следующей схеме:

  1. разработчик получает задание, оценивает его по срокам.
  2. начинает выполнять, вне зависимости от того сколько он его делает, он получает оплату за него вида: кол-во часов х ставку часа.

Только после выполнения конкретной задачи он может перейти к следующей.

Были опасения, что человек может просто упереться в сложную задачу и долго разбираться, но именно почасовая оплата толкает его подойти к коллегам и попросить помочь. К слову они с удовольствием делятся опытом.

Как внедрение KPI повлияло на производительность и отношения в коллективе?

Стали быстрее закрываться вопросы с текучкой (мелкие фиксы и баги) в рамках поддержки клиентских проектов. Ребята чаще общаются и делятся опытом.

Ведущие программисты не отвлекаются на мелкие задачи, делают более сложные и долгие по времени.

Какие критерии вы используете сейчас? Какие — пробовали и к чему это привело? Какие — хотели бы внедрить?

Сейчас как раз применяется данная система. Интересно, что ряд разработчиков попросили перейти на новую систему оценки труда, и таким образом, смогли увеличить свой заработок быстро и качественно, выполняя задачи.

Если бы вы сами были программистом/дизайнером, как бы вы отнеслись к внедрению KPI? Какие бы показатели вы бы считали справедливыми и почему?

Мне кажется данный вид оценки труда крайне оптимален. Попробуем поразмышлять, когда есть крупный проект с массой задач, над ним работают 1-3 человека, среди них есть ведущий, который распределяет сроки и обязанности. Тут все достаточно просто и понятно. Какие-то задачи выполняются дольше, какие-то быстрее.

С другой стороны, когда компания выделяет в одну из важных услуг поддержку проектов клиентов, возникают трудности, ведь разработчику то и дело приходится переключаться с одного на другой проект. Отлеживать, насколько эффективно он работает, становится сложно, данный метод хорош даже как самопроверка. Человек учится оценивать корректно задачи и дела, распределять время, а самое важное последовательно идет от задачи не «мечась» между ними.

Какие этапы внедрения KPI были в вашей компании? Что прошло гладко, а с чем пришлось пободаться?

Нужно было понять, кто и по какой ставке будет работать (тут вопрос пары дней и часов общения с людьми). В целом внедрение прошло безболезненно т. к. мы уже использовали систему учета (redmine), просто сейчас затраченное время стало не просто полем, которое заполняется иногда, а обязательным моментом как во время оценки, так и при закрытии задачи.

К сожалению все, что описано выше касается именно разработчиков, т. к. мы часто возвращались к решению этого вопроса. Он вряд ли подойдет для дизайнеров.

Могу, в общем, заметить одно, не стоит прибегать к «закручиванию гаек», опыт знакомых и коллег в сфере IT подсказывает, что вы либо потеряете команду, либо демотивируете их и получите обратный эффект.

 

Комментарии (Facebook)

Рекомендуем:

Комментарии (1)


CMS Magazine CMS Magazine
Реклама
RSS-подписка
CMS Magazine CMS Magazine
CMS Magazine