Закрыть
E-mail:
Пароль:
Забыли пароль?
В каталоге проекта: 14 393 веб-студии, 978 CMS, 253 344 сайта.
РегистрацияCMS MagazineВход
CMS Magazine CMS Magazine

Сколько стоят НЕуспешные интернет-проекты для студии

В секторе интеллектуального труда, в частности в области веб-разработки, провальные проекты встречаются довольно часто. Субъективный и человеческий фактор в нашей области настолько высок, что вероятность провалить проект, часто выше вероятности успешного его завершения. Причины и виновники могут быть совершенно разные. От неопытного менеджера, до слишком придирчивого заказчика. В результате, для одной и другой стороны финал общий — огромные убытки. Почему огромные?

Неуспешный проект для студии

Рассмотрим возможные затраты студии с ростом запущенности проекта. Описание привожу для проектов с бюджетированием по модели фиксированной оплаты.

Затраты на продажу

Проекты в среднем и высоком ценовом диапазоне предполагают достаточно длительные продажи. Иногда, прежде чем заключить договор, приходиться по несколько раз выезжать на переговоры к клиенту, принимать участие в обсуждении графической идеи, вариантов технической реализации... в общем показать клиенту свою готовность профессионально решить задачу. Почти никто не считает эти предварительные затраты, но часто, уже на этапе заключения договора, распланированный бюджет проекта может быть исчерпан. Естественно, что никто не останавливает на этом работу, ведь столько уже времени затрачено, не отказываться же.

Затраты на финальный тюнинг

Проекты имеют свойства «проваливаться» в завершающих стадиях каждого из этапов. Как правило, на завершающей стадии выясняется, что клиент ожидал одного, а разработчики предполагали другое (все в договоре не пропишешь). Клиент не готов дополнительно оплачивать работы, которые он ожидал получить в рамках договора, а менеджер не может идти на встречу в минус проекту. Время препирательств тюнинга присутствует почти во всех проектах, и по длительности может быть сопоставим с длительностью всей разработки. Хорошо, если все закончится успешно на этом этапе (хотя успешным это не уже назовешь, т.к. на длительное сотрудничество в подобных случаях рассчитывать уже не приходится). Еще гораздо хуже, когда все идут на принцип и начинается выяснение отношений.

Затраты на выяснение отношений

Этап разрыва договора. На этом этапе в игру вступают руководители обеих сторон, поднимается переписка, организуются встречи, в попытке найти правду и договориться. Команда расширяется, и суммарное время проекта растет. С подключением директоров — стоимость затрат студии растет уже по экспоненте.

Итого

В среднем, по опыту любых проектов с учетом вышесказанного, время неуспешного проекта (в часах), превышает время успешного в 4 раза. Значит вместо одного «провального» проекта, мы могли бы сделать 4 успешных. Что это значит в деньгах?

Неуспешный проект для студии в цифрах

Рассмотрим расклад в среднестатистической веб-студии, которая в месяц делает 4 проекта стоимостью в 150 тыс рублей. Возьмем период в 4 месяца и посмотрим, сколько стоят для студии «провальные» проекты. Все данные усредним для простоты расчета.

Расклад 1

Все сделано в срок. В этом случае за 4 месяца сделано 16 успешных проектов. При условии, что все проекты сделаны в запланированный срок и прибыльность составляет 33% (50 тысяч с проекта) — мы получаем максимально возможную прибыль 800 тысяч рублей.

  • Пример расчетов по раскладу 1

Расклад 2

Один проект затянулся по срокам в 2 раза, но при этом мы получили оплату. В этом случае от максимально возможной прибыли за 4 месяца мы теряем уже почти 20%.

  • Пример расчетов по раскладу 2

Расклад 3

Проект провален и мы не получили оплату, либо получили частично. В этом случае мы недополучили 75% возможной прибыли за 4 месяца! 4 месяца напрасной работы.

Второй «провальный» проект для среднестатистической студии, которая делает 4 проекта в месяц за 150 тысяч, скорее всего, будет губительным, т.к. несет уже прямые убытки.

В расчете учтены только финансовые потери и недополученная прибыль. Туда же стоит добавить недополученные рекомендации (хорошо, если они будут просто недополучены), снижение общей удовлетворенности сотрудников, снижение мотивации и пр.

Можно пробовать вариации с разными ценами и разным количеством проектов — в любом случае, затянутые сроки и провальные проекты — это огромные потери.

Выводы

  • Прибыль и сроки очень тесно связаны. Затягивание сроков несет на много большие потери, чем кажется на первый взгляд.
  • Задумайтесь о значимости ваших менеджеров. Они могут вывести компанию в лидеры, а могут разорить ее в два счета.
  • Не стоит браться за нестандартные для вас проекты, особенно если помимо денег они не несут развития в том направлении, которое вы приняли для себя, как приоритетное.
  • Используйте методики управления проектами, нацеленные на своевременное выполнение проектов.
  • Необходимо снять зависимость вашего бюджета от небольшого количества проектов
  • При возможности, работайте с использованием системы почасовой оплаты

Вышеизложенные наблюдения, послужили для нас одним из поводов сфокусироваться на типовых решениях, разработать конвейерную технологию производства, значительно сократить себестоимость и бросить все силы на то, что бы предлагать клиентам качественный результат в максимально короткий срок. Не полностью, но нам удалось снизить риски и повысить процент успешных проектов.

Как мы этого добивались, я описывал в статьях «12 000 рублей за сайт. Есть ли бизнес за МКАДом?» и «Оптимизация работы веб-студии. Применение теории ограничений в производстве сайтов»

Желаю всем успешных проектов!

Автор: Василий Чуранов, WebCanape (Руководитель)

Комментарии экспертов

Роман Петров

Компания: Ай Ти Констракт
Должность: Директор

Автор прав — ошибочно оцененный проект или проект, который вызвал сложности, стоит для веб-студии очень дорого.

Автор правильно подметил спектр проблем, которые приводят к финансовым
потерям при неуспешном проекте:

  1. Дорогая продажа, которая не окупилась.
  2. Невозможность зарабатывать деньги на новых проектах — ведь ресурсы компании работают бесплатно на неуспешном проекте
  3. Затраты времени (и, соответственно, денег) на выяснение отношений с клиентом
  4. Возврат денежных средств в связи с разрывом отношений

Автор также правильно подметил выводы, которые можно сгруппировать так:

  1. Беритесь только за «свои проекты»
  2. Делайте их быстрее
  3. Если можете, унифицируйте производство

Я бы добавил еще несколько правил, помогающих избежать неуспешных проектов:

  1. Разбивайте проект на этапы и сдавайте проект поэтапно.
  2. Старайтесь сделать так, чтобы первый этап окупил продажу проекта.
  3. В случае возникновения проблем в небольшом проекте самым экономичным способом может оказаться возврат средств за текущий этап.

Среди недостатков статьи можно отметить способ расчета прибыли. Не очень понятно, 50 т.р. с сайта — это действительно прибыль или это торговая наценка?

Нияз Гараев

Компания: Реаспект
Должность: Директор

Мы не делаем сложные сервисы, порталы. Я боюсь их как огня, т.к. в октябре 2008 года благодаря таким вот крутым супер-пупер проектам, в моем кармане зияла дыра в 3 миллиона. Сейчас в Реаспекте направление по разработке сайтов функционирует по конвейерному принципу. Я во многом согласен с Василием. И вместе с тем, у нас есть принципиальные различия.

Мы, в отличие от Василия, не позиционируем себя как цех по штамповке быстрых шаблонных сайтов. И уж тем более никто из нас не говорит клиенту, что у нас конвейер, а значит никакого вам дизайна, все по шаблону и т.д. Потому что конвейер клиентам нафиг не нужен! Он нужен только студии! И если конвейер накладывает такие ограничения, которые не дают тебе делать приличные вещи — к черту такой конвейер! Это вредное заблуждение производственников — делай супердешево и суперпросто и подомнешь рынок под себя. Вчера я краем уха слышал разговор владельца и гендира компании по производству светодиодных светильников. Гендир жаловался, что себестоимость и цены высокие. Владелец говорил: разуй глаза, у лидера рынка цены на 30-40% выше, чем у тебя. Тебе не цену надо снижать, а продавать учится. Отдел продаж строить. Без прибыли, хорошей прибыли, забудь о развитии. Такие же разговоры я слышал на протяжении 8 лет, когда мы обслуживали оконную фирму. Теперь слышу это в вебе. Я думаю, рынку веб-разработок нужен не конвейер, а стандартизация! Банальный порядок в головах.

Автоматизация, снижение издержек, ускорение работы — это не для того, чтобы опускать цену ниже плинтуса. Работать на большем объеме с минимальной маржой — путь очень рискованный. Шаг влево, шаг вправо — владельцы с голым задом и всем должны. В редких случаях — на коне, но не на порш кайене!

Конвейерный принцип производства не избавит вас от:

  1. Холиваров с клиентом на тему дизайна
  2. Затягивание приемки работ со стороны клиента
  3. Непонимания клиентом того, что же он хочет
  4. Необходимости оказывать тех. поддержку и обучение
  5. Наполнения сайтов текстами, которых нет и выковыривания их из pdf и т.д.

Дизайн.
До нас почти сразу дошло, что клиенты выбирают нас по эффектной картинке. Значит, снижать стоимость за счет дизайна это лишатся того, что в нас любят. Но тяжелее всего приходилось на стадии дизайна. Про клиентов я молчу. Сами дизайнеры - это ОЧЕНЬ капризные люди. У них у всех гигантское самомнение. Дизайнер всегда прав — для них это догма. Заказчик, которому не нравится его дизайн — мудак, который ничего не понимает. У дизайнера может просто не быть настроения, и он нарисует паршивый дизайн. Дизайнер ненавидит правки. После третьей правки у дизайнера опускаются руки, он уже ненавидит проект, менеджера, клиента и тупо делает буквально то, о чем его попросят.

Мы придумали замечательный способ. У нас нет дизайнеров на окладе, однако это не мешает нашим дизайнерам зарабатывать в среднем около 50 000 рублей в месяц. У нас есть группа постоянных дизайнеров, которые работают попроектно на конкурсной системе, как это происходит.

Как только очередной проект поступает в дизайн, мы объявляем конкурс между всеми дизайнерами. В нашей команде их в данный момент около 14 человек. Первые три дизайнера, которые откликаются на этот проект, становятся исполнителями, на этом конкурс закрывается и другим участвовать нельзя. Для чего это делается? Чтобы дизайнеры моментально откликались и не тянулись — не успел, твое место занял другой. Если ты болеешь, если ты занят другим проектом — из-за тебя не стоит работа. Работает тот, кто может и хочет работать прямо сейчас. Для чего это делается? Чтобы дизайнеры верили в реалистичность победы. Не охота браться за конкурс из 20 человек, потому что шансы на победу у тебя — один к двадцати.

В нашем же случае остаются всего три исполнителя и самое главное, что все из них получат деньги, соответственно, им интересно.

Что мы получаем? Три независимых дизайнера борются за победу в этом проекте. Там где конкуренция — там качество и заинтересованность. Дизайнер заинтересован хорошо ознакомиться с техзаданием, хорошо понять отрасль заказчика, хорошо услышать его
предпочтения, чтобы победить.

Между участниками разделяется гонорар следующим образом:
Например, победитель получит 100 рублей
Дизайнер занявший второе место — 20 рублей
И последнее место — 10 рублей (поощрительный приз, чтобы не было так грустно)

Что в итоге?
В итоге за 130 рублей мы получаем 3 дизайна с общей стоимостью 300 рублей. А заказчик
получает то, на что ему обычно не приходится рассчитывать — он получает полноценные варианты дизайна!

Не такие, когда один вариант нормальный, а остальные — говно только для того, чтобы был выбор. А конкурирующие дизайны. И такие улучшения у нас на каждом этапе
конвейера. Как видите, конвейер - это улучшение процесса, а не только его упрощение и удешевление.

Сейчас базовые цены на наши сайты в диапазоне 80-150 т.р. И цена здесь играет важную роль в отсеве всех тех, у кого эти деньги последние. Мы могла выпускать сайты за 20-30 тысяч и к нам стояли бы очереди. Но мы поняли, что не нужны нам клиенты, которые не смогут платить за поддержку, копирайтинг, продвижение, контекстную рекламу. Просто не нужны! И говнодизайн мы делать не хотим. Мы начинали с 35 000, но поняли, что берем слишком много одноразовых клиентов. Часто было так, что мы еще и сайт то не доделали, а клиент принял решение свернуть бизнес. Лучше бы мы вместо него взяли платежеспособного и зарабатывали каждый месяц на допуслугах.

Даже если у нас с Василием одинаковая рентабельность, лучше я будут делать 7 сайтов в месяц по 100 тысяч, чем 58 сайтов по 12 тысяч. Представьте, что все ваши клиенты сидят в Москве, а вы в Казани. Курьер в один конец стоит 400 рублей. На одних только договорах, счетах и актах уйдет 23 тысячи. Телефония, затраты на продажу — да страшно считать! Наверное, найти 7 клиентов по 100 тысяч сложнее, чем по 12. Наверное. Но ведь и продавать рубль по 90 копеек тоже проще, но выгодно ли?

Поэтому сейчас мы работаем с теми, кто хочет получить качественный корпоративный сайт, который не сделаешь за копейки, и все это понимают, но не готов тратить на сайт миллионы. Как правило, это верхний сегмент малого и среднего бизнеса, прочно стоящий на ногах. Многочисленные производственники, включая лидеров рынка.

Ни и как доказательство правильности для нас выбранной модели — более 40% новых продаж сайтов происходит по рекомендациям и постоянно возрастающий процент клиентов, находящихся у нас на поддержке.

Владимир Завертайлов

Компания: Сибирикс
Должность: Генеральный директор

Самый главный фактор, по которому «валятся» проекты — дискоммуникация. Теперь немного статистики и краткое доказательство, что водопад — г..но:


Дровишки собраны Standish Group, в 2012 году, в смежной отрасли — разработка ПО.

А все потому, что вовлеченность заказчика в процесс, при работе по SCRUM — значительно выше, чем при водопаде. Инвестируйте как можно больше в хорошие отношения с клиентом. Ну и нельзя слишком много профакапить за одну итерацию. Всем Aglie, пацаны!

Комментарии участников рынка

Максим Барышников

Компания: «Neutrino Cat»
Должность: Учредитель и технический директор

Можно попробовать посмотреть на вопрос ровно с противоположной стороны.

Например, организовывать не конвейерное производство типовых решений, а индивидуальное решение конкретных сложных проблем крупных клиентов.

Т.е. речь про те самые сложные сервисы (сайты, в частности), которые в небольших студиях чаще всего оказываются убыточными, которых директора и владельцы таких студий боятся как огня.

Сейчас присутствует спрос у крупных клиентов на интеграционные решения, которые находятся на стыке больших и не очень поворотливых продуктов (особенно когда речь заходит об интеграции продуктов разных производителей между собой). К примеру, не очень редкой картиной является ворох самых разных продуктов у одного клиента: SAP R/3, MS Axapta, MS CRM, Documentum, рядом с которыми работает 1C и разработанный собственными силами небольшой утилитарный софт.Этот спрос далеко не самый массовый, но стабильный, его не перекрывают компании-интеграторы, потому что он для них неудобен: под такие задачи у них нет говотого продукта, риск выше, а бюджет значительно ниже, чем они привыкли.

Если небольшая группа людей, накопившая значительный опыт работы именно в этой области будет предоставлять соотвествующие услуги, то ее преимуществами будет:

  • цена (само собой, компания-то маленькая и мобильная)
  • накопленный опыт (умение работать с высокими нагрузками, большими объемами данных, организовывать высокую отказоустойчивость решений и т.п)
  • умение склеить общий информационный комплекс из разрозненных дорогих продуктов, уже внедренных у клиентов
  • профессионализм команды в целом

Недостатки с точки зрения клиента:

  • небольшая компания, вполне может незаметно пропасть с рынка
  • нет такого «веса», как у крупных интеграторов, нет сильного PR, сотрудничества с крупными брендами и т.д.

Собственно, такое позиционирование — это, с какой стороны не посмотри, довольно непростая и спорная бизнес-модель. Как следствие, клиентов добывать будет очень сложно, правда, сотрудничество с ними может длится годами (потребности у таких клиентов всегда найдутся). Эти клиенты не будут особенно откликаться на рекламу, скорее нужно продавать на основании личной репутации и опыта конкретных профессионалов компании. Вероятно, такая компания может появиться только имея в запасе одного-двух таких крупных клиентов-партнеров.

Вся разработка получится обратной конвейеру по духу. Вместо типовых решений нужно будет делать очень специализированные. Если какое-то решение может представлять интерес не только для конкретного заказчика, но и для других бизнесов, это может быть оформлено в продукт (совместно с первоначальным заказчиком, например).

Процесс разработки — что-нибудь из Agile, чтобы максимально нивелировать недопонимание и дискоммуникацию.

Если смотреть на указанные в статье причины финансовых потерь при неуспешном проекте в разрезе подобных сложных проектов, то получается примерно следующее:

Затраты на продажу

В приведенном случае они будут значительно выше, но, тем не менее, будут окупаться коль скоро появляется сотрудничество. Ведь и буджет там значительно выше и есть возможность превратить проект в многолетнее сотрудничество (как выше говорилось, потребности у таких клиентов всегда будут). Адекватность и потенциал таких клиентов достаточно хорошо можно определить во время движения проекта по воронке продаж. Там же можно решить стоит ли сотрудничать с этим клиентом (или чуть позже, при небольшом пилотном проекте).

Затраты на финальный тюнинг

Для того, чтобы было меньше поводов для разногласий на финальной стадии, нужно точно выяснить, что и как нужно заказчику. Как правило, в разрезе проектов, о которых я все время говорю, клиенты — это профессиональные люди, которые точно (ну или почти) представляют себе, что должно получиться, для выяснения деталей и проработки бизнес-логики всегда есть штатные аналитики. Плюс нужно помнить, что этот клиент — это потенциальное долгосрочное сотрудничество. Некоторые вопросы, естественно, будут, но в большинстве случаев их можно благополучно разрешить. Немаловажно то, что клиент всегда помнит, что его проблему решили, и обошлось это ему на порядок дешевле, чем у большой компании-интегратора.

Затраты на выснение отношений

Коль скоро проект пошел и длился без существенных проблем, то вероятность такого сценария сильно снижается. Т.е. если дело дойдет до разрыва отношений, то это уже фатальный случай многократных ошибок в процессе ведения проекта. Нужно выходить с минимальными потерями, искать и устранять причины.

Если говорить в целом о такой модели бизнеса, то она, очевидно, не самая типовая. Такой бизнес не получится масштабировать, т.к. обязательно нужны профессиональные люди с достаточно специфическим опытом. Но как небольшой бизнес для группы грамотных предприимчивых технарей, из которых хотя бы один — хороший управленец вполне может работать и даже служить базой для развития продуктовой компании. Почему бы и нет в конце концов.

Дмитрий Афанасьев

Компания: Диафан
Должность: Руководитель

Я согласен с автором в одном: провальные и затянутые проекты невыгодны для веб-студии. Но не все так страшно и не все так убыточно.

Допустим, исходная табличка с раскладом № 1 — эталонная. Таблицу № 2 я считаю неверной, и вот почему. Если один проект затянулся на два месяца, то необходимо считать так: первый месяц 0 (потому, что мы не выполнили возможный очередной проект), второй месяц прибыль 50 (потому, что затянувшийся мы все-таки выполнили). То есть, итого в строке 150 т.р., а всего прибыль 750 тысяч, а не 650. Если Василий считает «-100» как двойную себестоимость затянувшегося проекта, то это тоже не совсем верно. У себестоимости есть константы и есть переменные расходы. Ежемесячные константы — это аренда офиса, оплата связи, налоги, банковские расходы, бухгалтер и т.п. Переменные расходы — затраты непосредственно на разработку проекта, и они как правило выше констант. Если дизайнер получает за проект 15т.р. — то он его получает один раз, а не столько, на сколько месяцев затянулся проект.

А совсем правильно было бы считать, какая часть из себестоимости каждого проекта расходуется на константы, и в первой ячейке ставить убыток в размере 1/4 её. Но никак не — 100 т.р.. Гораздо меньше.

На самом деле, проекты затягиваются по разным причинам, нередко бывают такие, как «директор уехал в отпуск, принять проект пока не может». И эти причины не мешают взять еще один проект по графику и в очередной месяц сдать пять проектов, поднапрягшись, чтобы не упустить прибыль.

То же самое касается третьего расклада. Во-первых, неправильно считать каждый месяц убыток — 100 т.р. в виде себестоимости, во-вторых, пока менеджер выясняет отношения с клиентом, коллектив вполне может работать над другими успешными проектами.

Если Вы хотите дать экспертный комментарий к статьям, публикуемым на CMS Magazine, следите за анонсами материалов в нашей группе в Facebook.

Комментарии (Facebook)

Рекомендуем:


CMS Magazine CMS Magazine
Реклама
RSS-подписка
CMS Magazine CMS Magazine
CMS Magazine