Закрыть
E-mail:
Пароль:
Забыли пароль?
В каталоге проекта: 12 918 веб-студий, 954 CMS, 240 384 сайта.
РегистрацияCMS MagazineВход
CMS Magazine CMS Magazine

Золотая коллекция студийных фейлов от CMS Magazine. Часть 3. Диверсификация

Истории об открытиях студиями новых направлений деятельности или запуске собственных коммерческих продуктов. Чем все закончилось?

В этот раз говорим об активностях и планах веб-студий/digital-агентств, которые существенно отличаются от того, что они делали ранее и направлены на прямое или опосредованное увеличение прибыли.

Основных вариантов, по сути, всего три: 1) открытие новых направлений деятельности, 2) запуск собственных коммерческих проектов, 3) движение в сторону оказания комплексных услуг. Хотите узнать, на чем обожглись коллеги и не допускать их ошибок? Тогда поехали!

Необходим сайт, мобильное приложение, услуги по SEO или контекстной рекламе? Тендерная площадка WORKSPACE поможет выбрать оптимального исполнителя. База проекта насчитывает более 10 500 агентств. Сервис работает БЕСПЛАТНО как для заказчиков, так и для исполнителей.

SaaSнули, так сказать...

Полагаем, ни для кого не секрет, что некоторые студии порой занимаются разработкой или адаптацией готовых IT-продуктов конкретно под свои нужды. Это могут быть и CRM, и сервисы для email-рассылки и все, что угодно. Главная цель здесь — повысить эффективность собственных сотрудников.

Многие из них сразу задумываются о том, как отбить расходы на эти разработки, например, предложив свой продукт другой компании, испытывающей похожие потребности. Так сказать, убить сразу двух зайцев. А некоторые студии изначально отталкиваются от задачи увеличить свою прибыль с помощью подобных проектов. И это абсолютно естественный процесс, ведь, как известно, веб-разработка как бизнес имеет крайне невысокую маржинальность, а «кусять хотеся» всем и всегда.

Итак, в начинаем с чудесной истории про разработку собственного коммерческого продукта — SaaS.

Комментарий:
Кирилл Чистобородов, генеральный директор MINISOL

О диверсификации хотя бы раз задумывалась каждая студия и мы не исключение. В 2013 году мы решили сделать сервис по бекапированию сайтов. Тема узкая, но это SaaS, который в наших глазах был той самой священной коровой, которая могла бы позволить нам сделать классный продукт, и получить дополнительный источник заработка. Тем более, что сервис близок к нашей основной деятельности по разработке и развитию сайтов, так что у нас даже были первые 50-100 клиентов, которым это можно было продать. По технической части у нас уже были некоторые наработки, поэтому все рассчитывали на «маленькую победоносную войну», ожидая, что для запуска сервиса нам понадобится 4-5 месяцев.

Изучили конкурентов, составили карту потребностей клиентов, начали проектирование — сделали прототип, сформировали список УТП, расписали план действий. Месяц активной работы на одном дыхании ради великой идеи. Дальше сложнее. Проект технологически сложный, нужны были разработчики высокой квалификации. Свои заняты в клиентских проектах — решили отдать на субподряд. На своей стороне стали делать дизайн и frontend — сайт сервиса и личный кабинет. Через 5 месяцев у нас было: готовая клиентская сторона сайта, макеты и часть верстки личного кабинета без бекенда, работающий функционал самого бекапирования as it is, то есть без тестирования и доделки. И тут началось «самое интересное».

Проблемы, с которыми мы столкнулись:

— мы постоянно разрывались между клиентскими проектами и внутренним. И чаще всего приоритет отдавался клиентским проектам, так как они позволяли финансировать дальнейшую разработку своего проекта. Уделяя время своему проекту, мы теряли в прибыли по клиентским задачам.

— аутсорс спас только частично время разработчиков, но не менеджера. Менеджер был погружен в процессы аутсорса не меньше, чем при работе со штатным разработчиком.

— запал пропал. Да, все осознали, что это не «быстрый проект», каким он виделся в начале, а еще 3-4-5 месяцев работы. И если на старте все делалось быстро и легко, все были одержимы идеей — никому не лень было поработать подольше, то через 5 месяцев всем уже хотелось быстрее запуститься, а не составлять 20-й баг-репорт или чинить очередное «исключение из правил».

— конечно, неправильная изначальная оценка. Ключевая ошибка — время людей необходимо было на этапе оценки перевести в деньги, причем по клиентской цене, а не по себестоимости.

В итоге проект мы заморозили и потеряли потраченные деньги. Но приобрели опыт:

— не совмещать разработку клиентских и своих инвестиционных проектов силами одних и тех же людей. Либо клиентские проекты, либо свои.

— отдельный проект для студии должен восприниматься и оцениваться как клиентский проект по клиентской цене. Просто клиент — сама студия.

— выносить на аутсорс надо измеримую и самодостаточную часть работ, а не процесс. Если это бекенд, то выносить надо все, а не размывать зоны ответственности.

— при первоначальной оценке и составлении плана необходимо ввести промежуточные этапы запуска отдельного функционала. Это позволит одновременно и быстрее запуститься, и поддерживать изначальную искру.

Мой личный вывод из этой истории — запускать параллельные со студией проекты можно, но их надо рассматривать, оценивать и реализовывать именно как самостоятельные бизнесы, а не «внутри студии».

Опыт и некоторые выводы Кирилла подкрепляет и история следующего спикера. Тоже SaaS + та же проблема — затухание проекта из-за приоритетов в сторону клиентских задач.

Комментарий:
Алексей Волков, генеральный директор агентства Digital.Tools

Одной из проблем, которую мы до сих пор не решили, являлся запуск принципиального нового направления SaaS внутри старого коллектива. Получалось, что сотрудники разрывались в своих задачах между внутренним и внешними заказчиками. В споре как расставлять приоритет побеждал внешний заказчик — клиент. За полгода мы практически не сдвинулись в развитии SaaS. При всей очевидности, я осознал это только в мае. Сейчас исправляем ситуацию: открыли новые вакансии разработчиков, которые будут работать только на создание SaaS, не отвлекая на клиентские задачи.

Нам хочется особенно выделить здесь один ключевой момент: при всей банальности проблемы, полностью осознать ее глубину удалось не сразу. Это наш первый клад в копилку под названием «Нужно изучать тему не только как можно глубже, но и многостороннее». Даже имея в багаже массу знаний, опыта и умение грамотно обрабатывать информацию, мы часто наталкиваемся на одни и те же рифы под названием «Фокусировка внимания».

Одним из способов побороться с собственными шорами на глазах является получение оценки из разных источников. Весьма опасно концентрироваться на самой идее без отвлечения на внешние факторы и потребительское поведение.

Чтобы поступаемая информация не была однобокой, есть смысл как можно чаще получать фитбеки не только от участников рабочей группы и знакомых, но и от других участников рынка, пользователей (из всех сегментов ЦА), лидеров мнений, участников фокус-групп, опросов и т.д.

Даже если ваш продукт — просто супер и опережает время, наивно думать, что рано или поздно он все равно выстрелит и вы тем самым всех обгоните. Нужно еще уметь его подавать и продавать. И да, мы не говорим о том, что наши спикеры этого не делали. Мы говорим о том, что это снижает риски принятия неверных решений.

Приходи в мобайл, будет весело, говорили они...

Еще одно из направлений, на которое все чаще заглядываются веб-студии — мобильная разработка. У нас есть много что сказать по этому поводу, но Валерий Комягин настолько открыто описал про свой опыт столкновения с черной бездной и настолько четко обозначил, откуда растут корни большинства проблем — что мы можем только снять шляпу и промолчать в этот раз.

Комментарий:
Валерий Комягин, генеральный директор Студии Валерия Комягина

Самым нашим большим фейлом за последнее время стало решение об открытии направления мобильной разработки.

Предыдущий наш опыт запуска «сопутствующих» направлений бизнеса был крайне удачным. Например, оборот нашего подразделения интернет-маркетинга сейчас достиг 40% от оборота основного бизнеса Студии.

Но во всех предыдущих случаях, мы запускали именно «сопутствующие» направления, которые паразитировали на канале продаж основного бизнеса. Проще говоря, мы могли говорить на кассе: «может быть еще и пирожок?» и «пирожок» часто покупали.

Мобильные приложения — это отдельный рынок. Их не покупают «вместе с сайтом». Зачастую, владельцам приложений не нужны сайты, а владельцам сайтов достаточно адаптивного дизайна вместо полноценного приложения.

Все сводилось к тому, что инвестировать в мобильное направление нужно было значительно бОльшие средства, чем мы расчитывали — требовалось создать собственное подразделение продаж, сформировать собственную стратегию, назначить руководителя, способного ее реализовывать. Проще говоря, речь шла о создании полноценного самостоятельного бизнеса.

Мы к этому оказались не готовы, и предпочли зафиксировать убыток, свернув подразделение.

Вместе с тем, мы не отказываемся от планов вернуться на этот рынок. Но только тогда, когда у нас будет внятная и четкая стратегия, бизнес-план, и соответствующий объем необходимых инвестиций.

Какой совет я мог бы дать коллегам? Не стоит кидаться открывать новое направление, если вам повезло перехватить 2-3 удачных заказа на «чужом» рынке. Даже если у вас большие запасы нераспределенной прибыли, перед тем, как запускать новое направление — подготовьте детальный бизнес-план того, как новое направление будет жить и развиваться в первые 1-3 года, найдите точку безубыточности и рассчитайте срок окупаемости нового предприятия.

Не надейтесь на свой опыт и свою удачу — зарезервируйте ресурсы (люди, деньги, и так далее), которые потребуются для того, чтобы планы стали реальностью.

Дзыньк! Это пошел второй взнос в уже известную вам копилку «Нужно изучать тему не только как можно глубже, но и многостороннее».

Следующий спикер развивает тему, излагая свою историю и тем самым добавляя масла в огонь наших исследовательских изысканий: накидывая другие мысли, новую фактуру и собственные обстоятельства. Правда, уже речь идет не об открытии направления по мобильной разработке, а о собственном проекте.

Комментарий:
Артем Кольцов, СЕО интернет-агентства «Легион»

В 2015 году на волне популярности Tinder (сервис знакомств), мы приняли решение создать дейтинговый продукт силами агентства. Но, к сожалению, мы никогда не пользовались дейтинговыми сервисами, не знали, как все устроено и питали массу иллюзий о простом выходе на рынок.

Что делали?! Мы собрали команду под проект, используя внутренние и привлеченные ресурсы. Наняли консультантов и маркетолога из одного дейтингового сервиса (из числа крупнейших в то время).

Проработали модель монетизации и провели массу исследований. После чего потратили огромное количество своих ресурсов на разработку приложения, а затем на продвижение в AppleStore и AndroidMarket. Скажу сразу — это было в ущерб текущим клиентским проектам.

Почему не получилось?! Во-первых, что важно, у нас у самих не получилось полюбить этот проект. А при этом нельзя забывать, что успешность мобайл-проекта сильно зависит от критической массы пользователей. Также мы недооценили крупных игроков, которые активизировались в тот же момент, что и мы.

А еще рынок в России на тот момент был не готов к подобным сервисам, поэтому мы не смогли преодолеть очень высокий порог входа — стоимость входа на рынок оказалась слишком большой. Плюс, далее Тиндер поменял монетизацию, что сильно сказалось на работе конкурентных приложений. В результате всего этого, мы долго буксовали с аналитикой, предпринимали попытки быстро поменять концепт и перестроиться... но не получилось.

Попытаюсь сформулировать выводы, которые мы сделали на основе этой истории.

Надо было:

  • отдавать до MVP проект на аутсорс, а лишь затем тянуть его внутренней командой;

  • делать проекты, вписывая их в бизнес-процессы агентства;

  • быть готовым к большим вложениям при выходе на рынок;

  • закрывать проект в течение 6 месяцев, если он не взлетел;

  • не поддаваться веяниям моды.

В целом — это был крайне полезный опыт и многие грабли, на которые мы наступили в тот момент, сейчас помогают нам существенно снижать риски и правильно расставлять приоритеты.

Дзыньк! Третий взнос.

Вижу цель — комплексные услуги. Не вижу препятствий. Где засада?

Пожалуй, самой распространенной моделью, к которой стремится большинство агентств, является предоставление комплексных услуг. Так сказать, разработка и маркетинг под ключ.

Безусловно, вход на рынок сопутствующих основной специализации услуг — гораздо дешевле, чем открытие принципиально новых направлений и зачастую понятнее, чем запуск собственных e-commerce проектов. Однако из здесь может таится куча невидимых изначально опасностей и монстров.

Комментарий:
Алексей Волков, генеральный директор агентства Digital.Tools

Мы долгое время занимались performance-маркетингом, оказывая отдельные услуги: SEO, контекст, таргетную рекламу. В 2016 году мы решили зайти на рынок комплексных рекламных кампаний. Я считал, что это позволит увеличить клиентские бюджеты моментально и при сохранении нормы прибыли, мы быстро увеличим прибыль. Но оказалось все иначе.

Во-первых, это повысило требования к квалификации менеджеров. Теперь они должны были знать все. Клиент хотел быстрых ответов, а не ожидания днями, когда специалист подготовит ответы для менеджеров. Пришлось ставить на проекты наиболее опытных менеджеров, что привело к сложностям на других направлениях.

Во-вторых, с количеством активностей выросли затраты на управление.

В-третьих, мы оказались зависимы от оборотов крупных клиентов. В 2016 году сразу два крупных клиента по независящим от нас причинам заморозили активности, и мы потеряли почти 70% месячного оборота. А ведь именно под эти обороты строился план по найму персонала и прочим затратам.

Снова дзыньк!

Описанные ошибки вам кажутся слишком банальными? Пожалуй, не без этого. Но именно в таких нюансах порой и заключается жизнеспособность/успех наших начинаний. Мы понятия не имеем, почему это происходит, но факт: причиной смерти многих неплохих начинаний является не учет какого-то одного, но важного фактора.

Кстати, в последнем исследовании Рейтинга РунетаWorkspace есть данные о том, какие направления деятельности представители веб-студий оценивают как наиболее прибыльные, а также их ожидания относительно роста спроса на них. Ну, вдруг вам будет интересно посмотреть на них в конве данного повествования.

Мой проект, мооой. Моя прелесть!

Когда речь идет о том, что какое-то агентство запускает свой сервис, отраслевое СМИ или параллельный бизнес — это всегда радость. Во-первых, если студия толковая, есть ожидание, что все будет реализовано качественно. Во-вторых, у многих студий уже есть скилы, позволяющие им при желании выйти за рамки веб-разработки или классического маркетинга. Этот интеллектуальный багаж теоретически может позволить повысить некие рамки качества в новой сфере. В-третьих, любой рынок не может не меняться. Всегда возникают новые правила, новые технологии. И кто-то должен первым адаптироваться под них и предлагать остальным новые решения, задавая стандарты и темп остальным игрокам.

Предлагаем посмотреть, как справились с данной миссией и собственными студийными проектами следующие спикеры.

Комментарий:
Василий Вишняков, генеральный директор интернет-агентства Bquadro

За 16 лет у нас было много опыта создания проектов, как непосредственно связанных с деятельностью студии, так и далеких от предоставляемых студией услуг.

По своему опыту могу сказать, что в диверсификации бизнеса есть два основных момента. Во-первых, пока основной бизнес серьёзно не встанет на ноги, заниматься чем-то несмежным — утопическая идея (в итоге времени не хватит ни там ни там). Во-вторых, любой проект — это инвестиции. Помимо своего времени у вас должны быть ресурсы, специалисты, которые будут заниматься этим проектом. И само собой, новому проекту необходимы прямые финансовые инвестиции.

Применительно к Bquadro скажу, что на протяжении уже трех лет мы развиваем созданный нами архитектурно-строительный портал Domamo. Сейчас проект стал коммерчески состоятельным. В нем мы учли многие ошибки, которые были допущены ранее. Хотя всё равно приходится работать в условиях жесткого дефицита времени и ресурсов.

Мы стремились создать ресурс, на котором будет удобно найти проект абсолютно любого дома. На наш взгляд, у нас это получилось, что отмечают многие наши пользователи.

В перспективе у нас масса доработок по развитию, которые требуют большого количества времени. Мы стараемся жестко выстраивать приоритеты. Это еще один элемент управления, который поможет заниматься дополнительными проектами, помимо основной работы студии.

Отметим сразу, что ссылки на собственные проекты на наш взгляд тут (и ниже) совсем не являются рекламой и нам даже не платили за их продвижение. Самое интересное на наш взгляд, это как раз пройтись по ним и составить собственное мнение — насколько эти проекты важны, жизнеспособны и прибыльны. А потом сопоставить эту информацию с тем, что говорили спикеры и с тем, что планируете именно вы.

Продолжим. Ниже — еще несколько примеров собственных проектов, реализацией которых студия осталась довольна. Но помним про название рубрики и темы статьи, в конце — будут и косяки, и эпики.

Комментарий:
Леонид Кирнус, соучредитель интернет-компании R52.RU

Компания Р52 с самого начала деятельности стремилась к диверсификации своего бизнеса. Некоторые из подобных проектов увенчались успехом, бывали и неудачи. Начнем с хорошего.

Проект — ЛУЧШИЕ ВРАЧИ НАШЕГО ГОРОДА и проект, посвященный медицинскому туризму в Израиль (www.thebestdoctors.co.il). При разработке концепции свою роль сыграла ностальгия учредителей веб-студии о своей родной врачебной специальности, понимание того, как трудно в наше время найти на самом деле грамотного врача и хорошие связи с медицинским активом и докторами в России и Израиле. В основе проектов лежит идея монетизации через маркетинг деятельности лучших специалистов и разработанная нами платформа поиска соответствующих специалистов по названию болезни и по специальности врача. Проекты живут своей жизнью, ожидая инвесторов и второго этапа финансирования.

Проект — АГЕНТСТВО БИЗНЕС-МОНИТОРИНГА. Являясь агрегатором местных, федеральных и международных бизнес-новостей, портал формирует неплохой специализированный и таргетированный трафик, который используется нами как платформа для показа деловой активности региона и собственной деятельности в Сети. Ресурс также является и перспективной рекламной площадкой. С 2002 года накоплена значительная база информации о компаниях и бизнес-деятельности в регионе.

Неудачным можно назвать казавшийся нам 10 лет назад весьма перспективным проект «ХОЧУ». Его идея сейчас покажется достаточно изученной и реализованной, однако тогда это был типичный перспективный стартап. По сути проект представлял собой площадку размещения любых (легальных) пожеланий клиентов, на которые должен был откликнуться поставщик или исполнитель. Хотеть можно было все что угодно: от слесаря-сантехника, до покупки рояля...

Был придуман интересный и саморазвивающийся интерфейс этой интернет-площадки, слегка напоминающий платформы поиска фрилансеров (но, по нашему скромному убеждению) значительно более остроумный и снабженный искусственным интеллектом. Проект предназначался для широкого круга населения. Поставщики и исполнители пожеланий клиентов имели возможность разместить о себе рекламу на тематических страницах портала, давая и нам заработать. Но... Как и миллионы других стартапов, этот погиб в неравной борьбе с экономическим кризисом и недофинансированием (точнее с неудачным поиском инвесторов на второй этап).

Если оглядываться назад и анализировать причины неудач проектов, придуманных в нашей студии, то все-таки на первом месте среди причин таких неудач следует назвать наше неумение искать партнеров для стартапов. Все-таки поиск таких партнеров — это вполне себе самостоятельный бизнес. Так вот именно в нем мы и не преуспели.

Дзыньк!

Важные моменты — они порой такие неважные, пока ты еще не можешь осознать их важность, правда?

Еще несколько полезных мыслей от коллег по цеху

Ниже — еще несколько мыслей и советов, ознакомление с которыми сможет уберечь вас от досадных и банальных ошибок.

Комментарий:
Алексей Соловьев, директор по развитию рекламного интернет-агентства x10

У нас был опыт запуска нескольких стартапов. Некоторые окупили себя, некоторые не стали пользоваться спросом. Учитывая полученный опыт, решили инвестировать время и средства в развитие своего агентства x10 и в диверсификацию услуг компании. Это более надежный, понятный и прозрачный вид инвестиций.

Диверсификация нужна бизнесу для увеличения стоимости чека при продаже клиенту дополнительных сопутствующих услуг. За счет диверсификации можно увеличить объем продаж на 30-50%. Немаловажен комфорт клиента, он получает больше услуг в одном месте.

Мысль проста — проще войти в ту коммерческую историю, для которой у вас уже есть более-менее готовые ресурсы: кадры, деньги, энтузиазм и пр. Тем самым, как минимум, снизить финансовые и временные риски.

Вы тоже слышали очередной «дзыньк!»? Идем дальше.

Комментарий:
Владимир Синельников, управляющий партнер AeroE-pepper eCommerce Lab

Не секрет, что каждая (не)уважающая себя студия грезит собственным стартапом и пытается поймать мечту на миллион. Звенящие истории успехов в газетах и наличие своего производства подталкивают к иногда утопичным идеям, которые не выстреливают, а иногда и топят основной бизнес.

Мы в Aero действуем прагматичнее и увереннее. Проанализировав накопленный за последние годы опыт в области разработки сложных интернет-магазинов и запросы крупнейших клиентов, мы вывели общие запросы и отвечающие им решения, которые встречаются из проекта в проект. Потратив минимум усилий, мы сделали их отчуждаемыми от конкретных вариантов реализаций, упаковали в самостоятельные продукты и стали продавать текущим и новым клиентам вместе с основной услугой. Самый успешный пример на сегодня — это интеграционная шина, которая позволяет ритейлеру проще управлять потоками данных в ветвистой IT-инфраструктуре, получая дополнительные возможности и гибкость в управлении ассортиментом, лояльностью и рекламой, а также экономить деньги и, главное, время, на интеграции систем. Таких продуктов у нас уже несколько, и даже без публичного продвижения они уже сильно помогают нам как в продаже основной услуги, так и в привлечении дополнительных денег в компанию.

Комментарий:
Андрей Морозов, генеральный директор компании ЕВРОСАЙТЫ

Мы работали по разным направлениям, пробовали для себя что-то новое и интересное, запускали стартапы и собственные проекты, что-то работало хорошо, а что-то не очень. Некоторые проекты были очень интересные и перспективные, но нам не хватало опыта и денег для его продвижения. У нас были проекты в недвижимости, которые мы сумели продвинуть и продать. После многих экспериментов и крутых идей мы приняли решение запускать максимум одно новое направление или стартап в два года. Т.е. в течении двух лет мы собираем идеи и наработки, а потом определяемся с новым направлением и оцениваем эффективность тех или иных идей.

Мой совет для начинающих стартаперов и слаженных команд довольно банальный, но очень жизненный: начинайте любое новое направление или стартап с маркетинговых исследований. Чем больше вы потратите на это денег и времени, тем точнее будут исходные данные и, соответственно, прогноз о целесообразности вашего нового направления. Удачи вам во всех делах!

Заметили? Снова речь про то, как важно прощупать почву и атмосферу, перед тем как высаживаться на новую для себя планету. Дзыньк!

Последний спикер (кстати, с дорогими клиентами и высокой ценовой планкой. Это упоминание для тех, кто после разнообразных тренингов думает, что лучше перенимать опыт у самых «денежных») подтверждает предыдущую мысль и добавляет новый акцент.

Комментарий:
Николай Апурин, генеральный директор ООО «АРТВЕЛЛ»

Попытка делать всего «по чуть-чуть» не даст конкурентных преимуществ. Может дать локальный плюс, но, в перспективе нескольких лет, это несет в себе отрицательное материальное ожидание.

Дзыньк-дзыньк-дзыньк!

Все, копилка пока переполнена.

Благодарим всех спикеров за их истории и советы.

Если вы придерживаетесь стратегии под названием «Лучше учиться на чужих ошибках», рекомендуем также материалы:

Автор: Катерина Логвинова, CMS Magazine & «Рейтинг Рунета» (Директор по коммуникациям)


CMS Magazine CMS Magazine
RSS-подписка
CMS Magazine CMS Magazine
CMS Magazine