У нас не было каких-то резких поворотов. События, которые можно назвать тригерными в жизни компании, были скорее воплощением долгосрочной стратегии. Я лучше перефразирую это в вехи и опишу важные события в жизни агентства.

Прежде всего, с чем сталкиваются растущие с нуля компании — это рост количества сотрудников и создание отделов. Для основателей это всегда большой психологический момент, ведь нужно, прежде всего, перестраивать себя. Отучатся все делать самому и расставаться с контрол-фрикингом. И уже только потом начинается перестройка бизнес-процессов. Награда в конце этого этапа — масштабируемость и ощущение, что любое количество задач или масштабный проект — это уже дело техники.

Следующий этап — это введение системы учета времени и себестоимости проектов. Это открывает глаза на эффективность различных видов деятельности и дает представление о том, что из себя представляют выгодные проекты. Награда в этом этапе — оптимизация процессов и фокусировка на наиболее эффективных направлениях.

Диверсификация клиентского портфеля. Пожалуй, неправильно это назвать этапом, скорее это — состояние, к которому мы долго шли в соответствии с выбранной стратегией. Нам было важно, чтобы наш бизнес не состоял из 2-3 якорных клиентов, уход одного из которых мог бы ввергнуть компанию в кризис. Когда бизнес компании состоит из 10 клиентов с ровными долями, такой бизнес намного устойчивее. Награда здесь — уверенность в завтрашнем дне.

Последнюю веху можно назвать просто — смирение. Это когда от тебя уходит клиент, с которым ты долго работал или ты проигрываешь тендер, в который сильно вкладывался. Каждый такой момент почти всегда надолго погружает в рефлексию, но потом ты превращаешься в спринтера.

Для MINISOL переломным моментом стал 2009 год, когда мы решили сфокусироваться на поддержке и развитии сложных проектов. Обозначить свою специализацию — непростой шаг, хоть и правильный. Сложность заключается в том, что общий поток входящих запросов сильно фильтруется на предмет соответствия специализации, а до формирования на 100% профильного портфеля еще надо как-то дожить. Постепенно входящие запросы стали более профильными, в основном за счет правильного позиционирования в нашей рекламе, материалах и рекомендациях.

Специализация не возникает на пустом месте — мы решили совместить то, что нам больше всего нравится и то, что хорошо получается. Лично у меня есть предрасположенность к автоматизации процессов, избавлении от человеческого фактора. И автоматизировать можно почти всё.

Определение нашей специализации и позиционирования имело самые позитивные последствия — мы смогли сконцентрироваться на том, что нам нравится и обозначить для клиента свою пользу. Сейчас мы работаем в диалоге с клиентом и это очень важно. Клиент понимает, зачем мы ему нужны, а мы понимаем, что и как мы делаем для клиента, зачем и как он будет использовать результат нашей работы. Специализация позволила нам углубиться в зону автоматизации, подстроить наши бизнес-процессы под сложные проекты и быть в этом лучше многих компаний.

Кстати, тогда же мы всерьез задумались о собственной автоматизации и уже в 2009 году внедрили систему задач для себя и наших клиентов. Автоматизировали учет времени, отчетность, бухгалтерию и документооборот с клиентами, за счет чего в разы повысили эффективность своего продакшена.

Наша компания действительно переживала несколько переломных моментов. Первый из них — решение основателя агентства делегировать ведение проектов менеджерам, сняв с себя большой объём текущих задач и сосредоточившись на развитии компании.

Второй момент — переход от простых решений к сложным с точки зрения дизайна. Новая команда позволила нам взять несколько серьёзных проектов, с которыми мы получили награды на ведущих конкурсах. Это в дальнейшем помогало нам заключать более серьёзные сделки, и мы смогли выйти на совершенно новый уровень работ.

Третий немаловажный момент — новое для нас тогда направление деятельности — мероприятия. Мы смогли оценить его перспективность буквально после первого семинара и теперь время от времени проводим различные эвенты.

И последний, наверное, — это направленная PR-работа, которая до какого-то момента велась от случая к случаю. Доходило до смешного: мы не анонсировали новый интересный проект несколько месяцев, потому что не было времени написать к нему хороший текст. Теперь в этой части у нас есть отдельный план и выделенный специалист, который прекрасно справляется с этим большим пластом работы.

В 2009 году исходя из компетенций команды мы приняли решение сконцентрироваться на разработке сложных, высоконагруженных сервисов и интернет-магазинов. В итоге мы стали одними из лидеров в этом сегменте рынка. Начиная с того же 2009 года мы выполняли ряд проектов по разработке бэкофисов и CRM для интернет-магазинов. Впоследствии реализация этих проектов и полученная экспертиза воплотились в отдельный продукт retailCRM.

Следующая реперная точка — получение компетенции «Крупные корпоративные внедрения» от 1С-Битрикс. Это позволило поставлять и внедрять Enterprise-лицензии большим заказчикам, получать новые интересные задачи. Нельзя не отметить финансовые кризисы 2008 и 2014 года, когда внешняя ситуация подстегивает оптимизировать процессы внутри компании, корректировать подход к работе, фокусироваться на самом важном.

Сложно выбрать один момент из жизни MobileUp. Компания развивается поэтапно, и я бы выделил 5 событий, которые в каком-то смысле стали переломными:

1. Компания MobileUp образовалась после не очень удачного запуска стартапа. Сначала я создал мобильное приложение «Встречер». Но вовремя сменил курс и осознанно сфокусировался на том, чтобы разрабатывать приложения на заказ. Я понял, что на это есть спрос и это приносит доход. Взял команду разработчиков, переименовал компанию в MobileUp, и так началась наша история. Опыт своих стартапов помог в понимании, как помогать нашим клиентам запускать их новые продукты.

2. Мы росли и брали всё более крупные проекты. Это требовало профессионального подхода к менеджменту и построению процессов, а также надежной разработки. В этот момент к команде присоединилась ключевые лица: руководитель проектов и технический директор. Это позволило нам выстраивать сильную команду и надёжно разрабатывать проекты с хорошей архитектурой и делать их в срок.

3. Когда компании было уже 3 года, я узнал о существовании управленческой отчётности. В моем сознании появились понятия «прибыли-убытки» и «денежный поток». Догадался посоветоваться с финансовым директором крупного московского агентства, которая помогла настроить нам учет. С тех пор финансовая составляющая компании стала намного лучше. Стало понятно, сколько должны стоить услуги, на каких проектах мы зарабатываем, на каких теряем, появилось планирование на год вперед.

4. Поворотным моментом стало то, что у нас появился крупный заказчик из Канады с медицинским проектом. Для него мы расширили команду специалистами по машинному обучению. В этот момент мы осознали, что мы умеем и нам нравится делать технологически сложные проекты с интеграцией внешних устройств, многопоточностью и сложной бизнес-логикой. Мы предпочитаем их простым клиент-серверным приложениям средней сложности. Вскоре появились такие клиенты, как Велогород, Туту.ру, Market.kz, Первый канал.

5. В этом году у нас появились проекты с использованием Блокчейн, и это открывает новый этап развития компании.

Мы много лет и довольно успешно занимались разработкой креативных решений для рекламы, но сам процесс появления идей у нас не был до конца осознан и формализован. А потом к нам вдруг стали приходить с вопросом — как вы придумываете? И как вы держите мозг команды в постоянном тонусе, чтобы регулярно выдавать что-то новое и работающее? Тут стало понятно, что это знание у нас готовы покупать. Так у нас появилось образовательное направление MOST Creative Camp, в рамках которого мы учим частных лиц и компании прикладному творческому мышлению — то есть тому, как приходить к нешаблонным идеям и с их помощью решать любые рабочие и личные задачи, не только рекламные. Уже больше года эти два направления, рекламное и образовательное, органично дополняют друг друга.

Основной плюс как раз в этом: мы на практике обкатываем то, чему учим, и эффективнее придумываем, потому что формализовали процесс.

Ну и приятным бонусом от такого развития идут другие последствия:

Ключевой момент в агентстве Molinos произошел 7 лет назад в 2010 году, когда должность генерального директора заняла Виктория Егоренко.

Виктория — топ-менеджер с крутым бэкграундом по работе с премиальным B2B сегментом.

В Molinos она поменяла практически все, кроме названия. Не все было гладко, и пришлось пройти через тернии: многие оказались не готовы к ветру перемен, со скандалом ушла часть коммерческого отдела, прихватив с собой клиентскую базу. Но когда страсти улеглись, компания начала превращаться в полносервисное клиентоориентированное агентство.

Список перемен выглядит так:

1. В агентстве впервые была выстроена профессиональная система продаж: ведение базы, прозрачные процессы, коммуникативные навыки, дресс-код и тд;

2. Мы начали делать ставку на работу с премиальным сегментом, отказавшись от потоковых клиентов с низким чеком;

3. В фокусе внимания оказались эффективность, технологичность и индивидуальный подход;

4. Полностью поменялась студия Molinos: набрали новую команду, перешли с самописной CMS на Ruby-on-Rails, начали выпускать высокотехнологичные продукты;

5. Наконец, переехали из спального района в видовой офис на Петроградской.

Это первичные изменения, которые создали базу для последующих: выросла привлекательность HR-бренда, появились награды на конкурсах и фестивалях, увеличился авторитет в медийном пространстве. История Molinos — яркий пример изменений «сверху вниз», когда один грамотный топ-менеджер может кардинально поменять бизнес изнутри.

Сложно выбрать что-то одно, когда у агентства за плечами уже почти 15 лет работы, а поворотных моментов было с десяток. Одних только мировых экономических кризисов за это время мы пережили целых две штуки.

Ограничимся тремя поворотными моментами, первый из которых случился, когда мы (соучредители компании) перестали побираться деньгами из кассы, но стали платить себе настоящую фиксированную зарплату. Именно тогда агентство из, в первую очередь, студенческого хобби стало для нас реальной работой. А это уже совсем другая самоотдача и ответственность.

Второй поворот произошел, когда мы взяли на работу первого человека, который умел работать лучше нас. Тогда мы поняли, что можно учиться не только на своих ошибках. Можно учиться у более опытных людей из отрасли. Да в принципе можно учиться и развиваться. Шишки на лбу стали меньше, успехов больше, рост быстрее.

И, наконец, третий поворот связан с рождением сына у одного из нас. Именно в этот момент работа стала бизнесом — нам просто пришлось научиться зарабатывать деньги.