Сегодня при подведении итогов месяца сотрудник сказал, что планирует со временем (год) уходить в свое дело. Человек толковый, вижу в нем перспективу и я готов был вкладывать время и деньги в его развитие. Как вы выстраиваете отношения дальнейшие в таких случаях?

Нужно понять, зачем сотруднику это. Если кадр ценный — предложить условия, чтобы этот человек остался. Еще можно предложить партнерство в новом бизнесе. Отпустить, если не устроят оба этих варианта.

Кажется, все просто, но на практике это очень сложный кейс. Был в такой ситуации несколько раз. Рекомендую хорошо подготовиться и напроситься на консультацию по этому вопросу к Рыжикову-Сидоренко.

Давайте начнем не с отношений, а с бизнеса. Мы же не про дружбу говорим.

Шаг 1. Определить, на какой позиции хотим видеть в будущем сотрудника, чего от него ждем

Второй пункт лучше прописать в виде конкретных KPI, например, сумм, полученных компанией по сделкам.

Шаг 2. Оценить сотрудника

Исследователи выяснили: если человек нам нравится, мы воспринимаем положительно все его решения и действия (это не я придумала, это Даниэль Калеб в своей замечательной книге написал и обосновал). Поэтому часто руководители оценивают сотрудника слишком эмоционально.

Перед тем, как принимать решение, стоит синхронизировать свои выводы с реальностью. Например, провести оценку 360. На основании этого сделать выводы: так ли перспективен сотрудник, как вы думаете.

Шаг 3. Узнать, что происходит на рынке

Когда вы знаете, чего хотите от человека, что он делает для вашей компании и какими качествами и знаниями обладает, вы можете посмотреть, если ли аналогичные люди на рынке, и сколько они стоят.

Я придерживаюсь на переговорах системы Джима Кэмпа. Одно из ее правил гласит, что нужда — плохой помощник. Если вы думаете, что человек вам нужен, вы изначально ставите себя не в выигрышную позицию.

Проверьте, так ли этот человек незаменим. Может быть таких специалистов на рынке много. Может быть они стоят дешевле, чем вы платите сотруднику сейчас, или дешевле, чем вы планируете платить. Словом, возможны варианты, которые изменят ваши выводы.

Возможно, окажется, что предлагать ничего не нужно. Не стоит овчинка выделки.

Шаг 4. Переговоры с сотрудником

Лишь после этого стоит приступать к «налаживанию отношений». Схема разговора более-менее понятна, а вот сценариев может быть великое множество. Обязательный этап — снятие потребностей. Расспросите, почему и зачем человек принял это решение:

• Узнайте, для чего сотруднику собственный бизнес. Чего он хочет добиться через год? А через три?

• Оцените, насколько его ожидания адекватны?

• Спросите, почему он уйдет через год, а не через месяц. С чем связаны сроки?

И лишь после этого подумайте, нужно ли ему что-то предлагать.

Ни в коем случае не удерживайте и не отговаривайте. Даже если окажется, что человеку вы платите мало, умеет он много, и вам есть, что ему предложить. Мы — свободные существа. Имеем право делать со своей жизнью все, что не противоречит законам РФ.

Поэтому лучше скажите вашему замечательному специалисту, что, если у него что-то пойдет не так, он всегда может вернуться к вам. И вы всегда его примете. Пусть у него останется запасной аэродром. Иногда это важнее любых офферов.

Часто эти планы выливаются в то, что человек просто устраивается на другую работу с более высокой зп.

Возможно, что дело не в «своём бизнесе», а просто человек не на своём месте или не та мотивация. Попробуй придумать для него другую «предпринимательскую» схему вознаграждения.

Могу посоветовать не обращать внимание на слова, а исключительно — на дела. Год — это очень большой срок для такого решения. Можно работать с сотрудником как обычно.

Наш техдиректор делал 3-4 попытки уходить в свой бизнес. В итоге работает со мной уже 15+ лет. Те сотрудники, кто уходят в свой бизнес, делают это обычно за 1-3 месяца.

Я несколько раз был в такой ситуации, когда сотрудник приходил и говорил, что планирует покинуть компанию и заняться собственным бизнесом.

Каждый раз я общался с ними вне зависимости от ценности данного сотрудника для компании. С одной стороны, человек, который хочет открыть своё дело, мотивирован на движение, развитие, у него есть желание что-то изменить. Эти качества важны и для работы внутри компании. Поэтому целью беседы является желание понять, почему человек пришёл к такому решению. С другой стороны, как показывает практика моего общения, далеко не всегда люди осознают, что именно они хотят изменить, и каким образом. Почти все не представляли, что именно они будут делать, как действовать, какой бизнес откроют. Из разговора становится ясно, что многим не так важен бизнес как таковой. Они просто хотят что-то поменять в своей жизни, им нравятся атрибуты бизнесмена и т. д. Но они не имеют представления о внутренних составляющих владельцев бизнеса.

По результату разговора, если сотрудник чётко был настроен открыть конкретное дело — даже если он не понимал каких-то моментов в бизнесе, — его можно только отпустить, дав пару-тройку советов по бизнесу. Если в словах человека форма преобладала над содержанием, чаще всего такие сотрудники оставались в компании, прилагая свою энергию и потенциал для обоюдовыгодного развития.

У нас уходило пару ребят в свое дело, это были и руководители и разработчики. Как и при любом уходе человека, конечно, сначала нужно трезво взвесить ценность сотрудника. Затем поговорить с ним по душам, выяснить, что человеком движет, в чем его мотивация. Если есть возможность что-то исправить и оставить сотрудника, решив его неудовлетворенность — делаем.

В исключительных случаях, если человек достойный, имеет смысл рассмотреть вариант совместного бизнеса: дочернее предприятие, новое направление и доля в нем.

Если же вариантов совместного развития не видно, то стараемся предусмотреть различные варианты развития отношений заранее.

На наш взгляд важно:

1. Сообщить человеку, что он всегда может вернуться, и ему здесь будут рады. Редкое «свое дело» живет больше года-двух.

2. Заранее заключить джентельменский договор, чтобы ваших сотрудников, своих бывших коллег, новоиспеченный бизнесмен не хантил.

Когда «все решено», не помешает составить план передачи своих дел, который в идеале включал бы поиск себе замены.

И конечно, на протяжении всего времени следует поддерживать хорошие отношения и уважительно относиться к такому решению.

Я ещё на собеседовании спрашиваю о планах по жизни на 1-3, 5-7 и 10 лет, чтобы понять вектор развития человека. Очень многие говорят, что хотят свой бизнес. И за все время от нас отпочковалось только 6 Битрикс-партнеров.

Я не удерживаю. Уговаривать — значит насиловать. Если совсем зелёным стажером пришёл и 2-3 года отработал — хорошо. Если что-то уже умел и хотя бы 1 год пользу приносил — тоже хорошо. Это нормально — крепостное право же давно отменили, а стать партнером Битрикс много ума не надо...

Меня бы насторожила ситуация года ожидания. Я бы предпочел сразу решить вопрос.

Нужно разобраться — какая у человека мотивация. Как вариант — можно предложить возглавить какое-то направление внутри компании с мотивационной схемой. Если бизнес-идея покажется вменяемой, то можно предложить партнерство в новом бизнесе. Но я очень аккуратно к этому отношусь, потому как человек должен сам решать, как ему развиваться. С другой стороны, есть множество кейсов, когда такие преображения сотрудников ни к чему хорошему не приводили.

Целеустремленность и открытость — отличные качества. Вкладывай, за год точно окупится. И шанс, что ему понравится и он останется — велик.

Сталкивался с подобным неоднократно. Руководствуюсь принципом «делай, что должен и будь, что будет» (то есть однозначно принимать изначально нормальность такой ситуации). Я обычно ещё и помощь предлагаю — всегда готов дать совет в будущем при необходимости. Если человек уходит в том же направлении — с ним можно партнериться: отдавать клиентов, с которыми «не сработался» или которые «не купили» и получать взамен таких же; использовать как резервный ресурс, доп. участника в тендерах и т.д. Главное требование — порядочность самого человека.

Мой вариант — выстроить партнёрские отношения, помогать консультациями по неочевидным вопросам и т.д. В общем, следить за процессом «отпочковывания», поддерживать и ненавязчиво управлять им. Если в итоге сотрудник уйдёт в своё дело — получите хорошего партнёра. Если нет — преданного сотрудника.

Согласен с Иваном Шум. У вас есть административный ресурс и опыт. Очень выгодно построить бизнес в бизнесе. Спросите — чего хочет сотрудник и соотнесите со своими целями. Его бизнес может стать одним из направлений вашего бизнеса.

Практикуйте win-win!

Я — за открытость. Если сам сказал и предупредил, поговорить с ним отдельно, что в реальности хочет, и почему. Дальше есть несколько путей:

1. Дать ему отдельное направление в компании, с большой зоной ответственности и самостоятельности.

2. Стать его наставником в новом бизнесе (а возможно и партнером).

3. Отпустить.

4. Часто бывает, что проходит само. А здесь и сейчас — поговорить.