Мы в основном работаем с производственниками, клиент наш достаточно опытный в работе с подрядчиками. Наша задача как агентства сводится к тому, чтобы спорных вопросов было как можно меньше: для этого у нас есть ряд обязательных правил, описанных во внутреннем регламенте. К примеру, все задачи описываются и оформляются до начала работы над ними, проговаривается и фиксируется ожидаемый результат от выполнения задачи, будь то добавление новой функции на сайте или запуск рекламной кампании. Немаловажный фактор — привлечение ЛПР для согласования не рядовых задач, так как понимание конечного результата и целей может отличаться у разных людей в одной компании. Регламент предусматривает также и фиксацию «что было и что стало» с подробным отчётом клиенту.

Свежий пример ситуации по рекламному направлению. Мы приводим заводу лиды по 4 направлениям выпускаемой ими продукции. Заказчик ставит свои цели в формате «желаемое количество лидов на каждое направление». Мы же могли фиксировать только по количеству лидов, зашедших через формы с сайтов по источнику «с рекламы», остальные данные — субъективные от отдела продаж. Спорным вопросом у нас было количество сгенерированных лидов нашими усилиями. После объяснения и разъяснения необходимости подключения коллтрекинга и емейл-трекинга данные в отчётах стали отражать реальную картину, так как с рекламы приходит до 90% всех лидов — эффект от нашей работы стал очевиден, а мы смогли ещё лучше настроить рекламные кампании.

Конечно же, всегда и во всех услугах, не только в digital, очень часто можно столкнуться со «спорными вопросами» от ваших клиентов, которые вероятно вмешиваются и нарушают ваши интересы от сотрудничества.

Важно на всех этапах взаимодействия минимизировать риски, которые могут повлечь за собой возникновение тех самых «спорных вопросов». Мы в компании AGIMA изначально стараемся определиться с ограничениями продукта, а впоследствии и самого проекта, на самых ранних этапах.

Нужно учитывать детальные бизнес-требования и внешние факторы, в которых будет проходить разработка, потому что зачастую один и тот же самый простейший компонент, например «Новости», можно реализовать как за 4 часа (условно, на стандартных компонентах популярной CMS), так и за 40 часов, если требуются нестандартные фильтры, интеграции с внешними системами или сложная логика взаимодействия с другими компонентами системы. Поэтому важно уделить пристальное внимание пониманию задачи (BRD), бизнес функциям продукта и определению внутренних и внешних ограничений на разработку каждого компонента. Мы используем внутренний чек-лист* для валидации корректности сметы и это помогает избежать «спорных вопросов» относительно бюджета и состава работ в нём.

Во-вторых, мы уделяем максимальное внимание проектированию, системной аналитике (написанию ТЗ) и построению архитектуры (при сложной веб- и мобильной- разработках), а также продумыванию механики (при реализации полноцикловых креативных проектов) до старта реализации самого проекта. Важно собрать максимум аналитических данных как с точки зрения количественных показателей, так и с точки зрения качественных гипотез продукта. Мы всегда согласовываем с клиентом такие документы, как «Business Requirements Document», «Задание на проектирование», а ТЗ финализируем только после согласования всех дизайн-макетов, потому что часто «спорные вопросы» возникают именно при разногласиях в ТЗ и желаниях клиента. :)

В-третьих, даже если вы глобально всё оценили: построили карту рисков, заложили везде ограничения и очень правильно управляете ожиданиями заказчика — вероятность возникновения «спорных вопросов» всё равно остаётся. И тут важно понять с чем могут быть связаны возникновения таких вопросов. Если данный вопрос принципиально важен для клиента и его продукта и это не проявление «токсичности», то важно не забывать о клиентском сервисе. Если стратегически это принесёт профит продукту, то, по моему мнению, стоит «уступить» клиенту и где-то потерять в норме прибыли агентства, но выпустить действительно мощный и качественный продукт.

*Как понять задачу

Чтобы разобраться в задаче, проинтервьюируйте клиента по четырем направлениям, от общего к частному.

• О бизнесе в целом: как он работает, на чем зарабатывает?

• О ближайшей задаче бизнеса: чего хотят достичь, что изменить?

• О решении, которое он ожидает от вас: что нужно и почему оно будет работать?

• Об ожиданиях от результата: в каком виде клиент ожидает вашу работу, в какой срок, в каком объеме, на что это будет похоже? Почему такой срок, с чем он связан?

Во время интервью ваша задача — не только достать из клиента факты, но и найти несоответствия. Как правило, это несоответствие коммерческих целей с поставленной задачей.

Если вы вскрываете какие-то несоответствия во время интервью, необязательно заканчивать встречу и хлопать дверью. Просто задавайте вопросы, а хлопнуть дверью успеете.

Важно не додумывать самому. Если что-то не выяснили, лучше созвониться снова.

Не путайте это интервью с теми интервью, которые проводятся на стадиях «аналитики» или проектирования. Ваша цель на данном этапе не впутаться в историю и не потратить время сотрудников, которые будут заниматься проектом долгие месяцы.

Наши чеклисты на все деятельности есть в статье на Хабре.

Спорные вопросы бывают конструктивные и неконструктивные.

Конструктивные — проблемы с лидгеном на запуске либо в процессе, проблемы с кампаниями/лендингом/сайтом из-за сложности тематики.

Например, для исполнителя все дизельные форсунки одинаковые, но заказчик знает, что к объявлению вот с этой картинкой форсунки профессионалы из автопарков будут относиться с недоверием. Хорошо, если такая ошибка будет поймана вовремя.

Такие проблемы чаще всего решаются успешно, так как две стороны идут к общей цели. Для этого есть стандартные регламенты в типовых ситуациях, нетиповые ситуации разрешаю я или тимлиды.

Неконструктивные проблемы:

• Низкая активность заказчика и пост-фактум претензии «все не так, как я хотел».

• Гиперактивность заказчика — все контролируется и согласуется большим коллективом сотрудников, иногда показания расходятся.

• Некорректные ожидания. Заказчик не желает корректировать сайт, цены, условия оффера и т.п., возлагая всю (!) ответственность за продажи на агентство. Стандартное занятие такого заказчика — поиск очередного подрядчика.

• Ситуация, когда заказчик — специалист в дизайне/контексте/SEO, просто нанял нас, чтобы мы руками работали.

Неконструктивные проблемы чаще не решаются, так как цель таких заказчиков — что угодно, только не результат.

Пример: сайт online Инкубатор. Мы по этому проекту делали все с нуля: дизайн, верстку, наполнение каталога, контекст, seo, копирайт, даже домен мы подбирали. С проектом работаем около двух лет.

В процессе запуска контекста столкнулись с тем, что конверсия была много ниже, чем на других проектах заказчика этой же тематики. Стали разбираться.

Оказалось, что товары на категорийных страницах, таких как Китайские инкубаторы, а их на сайте несколько сотен, были отранжированы по цене (по убыванию). Нам это показалось вполне естественным, а это не всегда правильно — в каждом микросегменте ниши есть наиболее востребованный товар, далеко не всегда самый дешевый. Наиболее важные товары иногда оказывались внизу списка, вне зоны видимости. И это снижало конверсию.

После того, как заказчик отдал нам подготовленную вручную (!) сортировку товаров и мы внедрили ее на сайт, конверсия выросла, на 0,4% превысив планируемую. В итоге получили от клиента такой отзыв.

Основная причина возникновения спорных ситуаций между агентством и клиентом — ошибки в коммуникации со стороны студии.

Главная наша задача при работе с клиентом — не допустить возникновения конфликтов. Да, сложные и спорные вопросы всегда возникают при разработке, но если разговаривать с заказчиком на его языке и в удобные моменты, процент ситуаций с недопониманием с любой стороны стремится к нулю.

В нашей студии IDBI клиент всегда может обратиться к менеджеру проекта по любым возникающим вопросам и получить ответы. Любые каналы связи, практически в любое время. Все наши специалисты в области e-commerce и сайтостроения могут просто и понятно донести до заказчика, почему «ваш макет слишком серьёзный, нужно добавить единорогов с радугой» не подойдёт для компании занимающейся металлопрокатом.

Из недавнего опыта: заказчик обратился к нам с целью создать ИМ собственного бренда одежды. На первых этапах основным нашим контактом был менеджер, а не владелец бизнеса. Задачи постоянно менялись, решения по проекту изменялись по несколько раз в день. Как раз с помощью длительного общения удалось понять, кто же «заказывает музыку» по проекту — жена заказчика. Поняв, что основным является женский взгляд, мы переформировали макет под, как оказалось, главного заказчика и сдать проект получилось в кратчайшие сроки. Заказчик доволен, а у нас — быстро закрытый проект.

Чтобы не попадать в такие ситуации, нужно очень внимательно подходить к документации: подробно описанные условия в договоре, сколько итераций правок, сроки, штрафные санкции; в техническом задании — действительно прописывать логику работы каждого модуля, подробно описывать интеграции, если такие имеют место быть; все акты, изменения, входящие материалы и пожелания — фиксировать в брифы и согласовывать по почте. Взять за правило — никаких устных согласований, такую же договоренность зафиксировать с клиентом.

Однажды на этапе завершения одного из наших проектов в компании клиента сменился ответственный менеджер. На его место в компанию вернулся бывший сотрудник, который был лоялен другому агентству и в течение нескольких месяцев он старался найти повод, как отказаться от практически готового результата работ и при этом вернуть большую часть денег. Нам очень помогло наше правило, потому как ничто не могло создать повод для отказа. В результате мы договорились о том, что доделаем проект до финальной версии и получим оставшуюся часть суммы по договору. Не без «палок в колеса», но нам удалось закрыть проект без потерь.

Конечно, при любом спорном вопросе или конфликте нужно разрывать отношения с клиентом. Это значит, что клиент не понял вашего подхода и не достоин ваших услуг. В конце концов, мы же не поддонами торгуем, каждый должен понимать куда, к кому и зачем он пришел, не бывает двух одинаковых услуг или результатов творчества.

Каждый раз я искренне радуюсь, когда кто-то из коллег по цеху вербализирует очередной акт самоутверждения, распространяясь о прекращении работы с каким-либо клиентом или целой категорией. Приятно видеть, что кто-то обладает достаточным уровнем осознанности, чтобы понять, что бизнес — не для него, и совершает возвратный пивот в сторону самозанятости.

Но для меня этот вопрос решенный — в моей трудовой ДНК с первых строк записано «клиент всегда прав». Пусть у кого-то это вызывает бат-херт, у меня эта фраза декомпозируется на LTV, word of month и значимость эмоционального восприятия качества на рынке услуг. Препарируя эту избитую фразу, мы легко придем к тому, что 95% решения спорных ситуаций находится до их возникновения и вообще до общения с клиентом, а именно — в процессах, регламентах и обучении персонала. По итогам клиент должен быть рад общению с нашей компанией, а причины возникновения спорной ситуации минимизированы с помощью изменения процессов, регламентов и далее по списку.

Про алгоритмы и способы. Те же пресловутые 95%, но уже самих случаев лежат в несоответствии ожиданий клиента с фактически полученным результатом. Параметры несоответствия — сроки, качество, объем. Для поставщика это в любом случае соотношение уменьшения репутации (и/или будущих денег) и увеличения себестоимости.

Так как свою точку зрения мы знаем, важно все внимание направить на то, как эту ситуацию видит клиент, на то, какие у него были ожидания изначально и каковы его ожидания в текущей ситуации. На этом моменте мы оказываемся в ловушке нашего социального воспитания и помочь здесь может проецирование ситуации на себя.

Например, строительный бизнес или автосервис похожи на нашу сферу, думаю легко будет адаптировать практически любую ситуацию на привычные раздутые счета автосервиса или неровный потолок. Теперь мы приходим к некоторому уравнению, где нужно привести действительность в соответствие с ожиданиями клиента, но в рамках допущенной себестоимости. Наверное, это скоро смогут делать нейросети, а пока это творческий процесс. Ну, а дальше найденные коэффициенты уравнения нужно презентовать (это скорее ближе к психологии, социологии, философии и т.д.). Можно начать с 36 сюжетов по Польти, там есть и «Мольба», и «Спасение», и «Внезапное бедствие», и «самопожертвование».

В интернет-агентстве CubeLine ведение работы с клиентами/аккаунтинг — ключевой процесс, со своими регламентами, стандартами и правилами, которые постоянно совершенствуются. Правила мы подписываем в двустороннем порядке, чтобы все участники проекта решали рабочие вопросы эффективно, не искали виноватого и своевременно выполняли свои задачи.

После подписания договора о неразглашении, клиент получает «Памятку по работе с CubeLine». Это помогает нам быть конструктивными, прозрачными и не допускать спорных вопросов. Если подобный вопрос возникает, то решение зависит от типа вопроса и причины его возникновения. Оперативные вопросы решают аккаунт-менеджеры и специалисты. Тушить пожары можно бесконечно. Важно сделать так, чтобы их не было, а, следовательно: выявить системную ошибку, понять, почему она возникает, обсудить как всем участникам удобнее вести процесс и прописать порядок действий на случай возникновения аналогичной ситуации. Прописать и зафиксировать — обязательно. Иначе всё перечисленное было впустую и выводы не будут сделаны. Важно учитывать бизнес-модель клиента и его внутренние процессы, заблаговременно думать о том, какие вопросы могут возникнуть.

Кейс из практики CubeLine — работа с региональной производственной компанией. Рекламная кампания сезонная (продукция продается только 6 месяцев в году), клиент сильно переживал за результат, бюджет рекламной кампании — более миллиона рублей в месяц.

Работа с рекламной кампанией подразумевает непрерывное повторение цикла улучшения процессов Деминга-Шукхарта: собираем статистику, оцениваем результаты, делаем выводы и строим гипотезы, вносим корректировки и повторяем цикл сначала. Только следуя этому процессу можно получать управляемые результаты.

Клиент постоянно предлагал варианты улучшения работы кампании: брал советы из открытых источников, что-то придумывал сам. Просил проводить с ним видео-конференции каждое утро, чтобы личного передавать команде проекта свои идеи и контролировать выполнение предыдущих.

Ситуация снижала эффективность работы команды: во-первых, специалисты тратили время на обсуждение новых идей клиента, а иногда и на апробирование, во-вторых — во время работы росло напряжение.

Выход: клиенту предоставили отчет о времени, затраченном на работу с кампанией, и временем, которое уходило на дополнительный проработки, которые не входят в стандарт и регламент работ.

Стало очевидным, что эффективность сильно снижена и важно действовать поступательно. Первое — отладить основной процесс, который отработан на кейсах и проектах разных типов. Второе — совершенствовать работу циклично в соответствии с его целями, задачами, бизнес-процессами.

Мы предложили дополнить цикл работы: создали отдельный файл для внесения предложений и нововведений. Команда выделяла небольшой бюджет и время на их тестирование. Рабочие инсайты масштабировали на всю рекламную кампанию. Таким образом мы учли его пожелания, не оставили без внимания стремление улучшать процесс, однако строго структурировали его, чтобы снизить уровень потока внеплановых задач и быть максимально эффективными в рамках долгосрочного периода.

Удачное разрешение ситуации — результат взаимного уважения и грамотно выстроенной коммуникации между агентством и клиентом. KPI рекламной кампании остались на уровне, а отношения укрепились — в планах совместная работа в следующем сезоне.

Спорные вопросы и конфликты возникают всегда. Это неотъемлемая часть договорных отношений, это нормально. Заказчик всегда считает, что исполнитель должен сделать больше, исполнитель — что меньше. Даже при максимально описанном техническом задании/брифе найдется недостаточно детализованная область.

Как мы решаем такие конфликты? По Теории неполных контрактов. Наш менеджер проекта пытается договориться с менеджером проекта заказчика. Если это не получается, решение переходит на уровень выше — аккаунт менеджера/директора и руководителя отдела заказчика. Если проблема не решена на этом уровне, решение отдается тем, кто заключил контракт. В нашем случае это я, генеральный директор и, либо генеральный директор заказчика, либо один из руководителей менеджера проекта у заказчика.

При этом мы руководствуемся простым правилом: у нас есть запланированный запас ресурсов в каждом проекте на решение непредвиденных сложностей. Если этот запас не израсходован к концу проекта, мы без проблем можем потратить его на решение конфликтной ситуации. Если в проекте были проблемы, которые «сожрали» такой запас, то у нас есть несколько вариантов решений:

• вынесение возникших задач на дальнейшую поддержку сайта;

• если это возможно, делаем с клиентом допсоглашение;

• если других вариантов нет, а клиент при этом адекватный и интересен нам (только в таком случае!), делаем за свой счет.

Конфликты персональные (когда менеджер агентства часто конфликтует с менеджером клиента) решаем заменой менеджера (либо с нашей стороны, либо со стороны клиента). Кстати, таким образом мы превратили крайне конфликтного менеджера клиента в одного из самых лояльных и любимых нами сегодня.

Обычно за конфликты считают все обиды и недопонимания, которые возникают во время работы. Но мне кажется, что это всего лишь непонимание границ ответственности. В таких ситуациях, ни продакшн, ни клиент не знает, кто за что отвечает. Например, продакшн считает, что задачу должен выполнить клиент, а тот наоборот. Для меня подобные ситуации — некий переломный момент. После него происходит либо расстановка границ по совместному согласию, либо расход. Никакого конфликта.

В целом для нас бизнес-отношения не построены на зависимости участников друг от друга, поэтому конфликтов у нас нет. Если клиенту что-то не понравится, он всегда может уйти, как и мы от него. В такой ситуации, когда никто никому ничего не обязан, просто не может быть выяснения отношений.

Мне кажется, что истории, где продакшны креативным и хитрым путем пытаются восстановить отношения с клиентом — не повод для гордости. Скорее это показатель, что нет тех самых границ, опыта работы, а изворачиваться как-то надо. В таких ситуациях в бой идут манипуляции и махинации, и здесь явно нет ничего общего с бизнес-отношениями.

В спорной ситуации наша компания руководствуется основным принципом Adventum — win-win-win. Мы выстраиваем рабочие взаимоотношения так, чтобы это было выгодно и агентству, и клиентам, и подрядчикам. Только так сотрудничество станет долгосрочным и выгодным для всех сторон.

Агентство всегда должно быть готово к неожиданностям. Если результат работы не совпадает с изначальными договоренностями, то нужно проанализировать каждый шаг и найти проблему. Не ограничивайтесь озвучиванием возникших трудностей, а сразу предлагайте клиенту возможные решения. Если допустили ошибку — признайте ее, но вот чужую вину брать на себя не стоит. Проявите инициативу и найдите оптимальный для вас и клиента выход из ситуации.

В Adventum сформирована сильная команда руководителей, которые выросли внутри агентства. Опыт по решению спорных кейсов постоянно обновляется и систематизируется. Поэтому акцент делается на превентивных мерах — внутренние процессы и контроль качества построены с учетом возможных ошибок и нацелены на максимальный результат.

Распространенные ошибки — остановка рекламной кампании из-за несвоевременного пополнения баланса или, наоборот, перерасход клиентского бюджета. Первый случай связан с упущенной клиентом выгодой. К примеру, было совершено 20 звонков вместо 50. Значит, на следующий день клиент должен получить на 30 обращений больше, чтобы компенсировать потери.

В случае с перерасходом, мы всегда проверяем постклик. Если клиент получил качественные целевые действия, то составляется удобный график платежей на допущенное агентством отклонение от бюджета. Вопросы с площадкой закрываются нами самостоятельно. Также клиент получает приятный бонус — например, новый баннер или приглашение на профильную конференцию.

Грамотная обработка спорных и критических ситуаций при работе с заказчиком — это 50 % успеха. К остальным 50% можно отнести соблюдение сроков, стоимости, качества и выполнение обязательств перед заказчиком, подкрепленные экспертизой.

Главная цель менеджера, в рамках ведения того или иного проекта — это решение проблемы/боли бизнес заказчика. Добившись или постоянно добиваясь этого на протяжении всего жизненного цикла проекта, менеджер зарабатывает определенную степень лояльности, веса и доверия со стороны заказчика.

Основным фактором при обработке критических моментов является недопущение таких ситуаций в принципе. Основой для этого служит грамотное планирование и проработка рисков, в том числе и неявных. К тому же, важным моментом здесь является просчет дальнейших шагов/действий заказчика. Не забывая делать это, вы сможете не допускать критических ситуаций, заранее планируя их грамотную обработку.

Но даже при идеальном сценарии бывают факапы, без которых в разработке никуда. Если ситуация действительно критическая, самое главное — не дать паниковать заказчику. Нужно держать себя уверенно и попытаться экспертно аргументировать случившийся инцидент. От того, с какой степенью уверенности и конструктивности вы будете это делать, зависит успешность решения спорного вопроса.

К примеру, если вы видите, что в планируемые дедлайны вы не укладываетесь, а задача очень важна для заказчика, имеет смысл аргументировать причины и обязательно предложить варианты выхода из ситуации, которые бы частично удовлетворили клиента. Например, определить обязательный функционал для реализации, а второстепенный вынести на отдельный этап.

Если складывается ситуация, с которой не согласны ни вы, ни заказчик, не стоит конфликтовать и показывать свое раздражение. Также никогда нельзя говорить «нет». Необходимо предложить компромиссный вариант, который в равной степени, удовлетворял бы и ваши потребности, и желания заказчика. Именно конструктивное, аргументированное и, в обязательной степени, подкрепленное экспертизой отстаивание своей линии в итоге дает возможность решить конфликт не в ущерб своим интересам.

Правила решения спорных вопросов одно — диалог. Любая спорная ситуация может решиться только тогда, когда обе стороны готовы её решать. Вопрос только в том, как сделать так, чтобы встреча/переговоры состоялись. В одном случае это факты, в другом -коммуникация, в третьем — бонус. Вариантов масса.

Пример. Спорный момент заключался в том, что агентство сделало работу, а результат работ казался клиенту недостаточным. За счет хорошо отлаженной коммуникации была назначена встреча, в ходе который был получен дополнительный контракт на другой канал привлечения трафика. При этом спорные работы продолжены.