Существует два подхода к менеджменту организации. Выбор первого или второго, как и многое другое, зависит от личности руководителя, его стремлений и веры. В основе первого пути — построение бизнеса в соответствии с теоретическими трудами и учебниками, а также советами более мудрых товарищей. Приверженцы этого подхода загодя продумывают бизнес-процессы, структуру компании и обязанности персонала. Развитие их бизнесов подчинено правилам и рамкам, зачастую, мало связанными с реальностью. Закон превалирует над необходимостью.

Решения, лежащие в основе второго подхода, принимаются лишь тогда, когда перед компанией встает проблема, которую нужно решить. Необходимость перемен в этом случае обусловлена практическими ситуациями. Именно об этом подходе я и хочу вам рассказать.

Статья подготовлена на основе доклада для конференции по контекстной рекламе «Осенняя сессия2013» , ссылка на презентацию — http://www.slideshare.net/annakaraulova/imedia-2013-1016, видео — http://penxy.com/kyqi.

Представьте себе только что созданное контекстное рекламное агентство «Мечта» во главе с генеральным директором Андреем.

В самом начале Андрей должен решить две задачи, связанные с клиентской работой:

1. Где найти новых рекламодателей?
2. Как сделать так, чтобы клиенты были довольны, и сотрудничество с агентством не прерывали?

Одно время Андрей справляется с обеими задачами самостоятельно. Однако, в один не слишком приятный момент генеральный директор понимает, что (даже работая по 18 часов в сутки) он не сможет сделать все необходимое. Андрей решает, что штат нужно расширять.

Андрей делегирует задачу привлечения новых клиентов, так как ведение рекламных кампаний требует бОльшей ответственности. Однако Андрей планирует поручить новому сотруднику также и некоторые простые моменты по взаимодействию с текущими клиентами, выполнение которых генеральный директор будет контролировать лично. Таким образом, у Андрея постепенно должно высвободиться время, а новый сотрудник должен приобрести необходимые для работы в агентстве знания и навыки.

Задача 1: Нужно найти и вести клиентов

Решение 1: Нанять менеджера по продажам

Основная обязанность нового менеджера — поиск рекламодателей. Поэтому Андрей решает, что, кроме зарплаты, будущий сотрудник будет получать премии, расчет которых будет зависеть от нескольких вещей:

1. Учитываются только данные по клиентам, которых нашел менеджер

2. За основу берется оборот рекламных кампаний по всем площадкам

3. Премии менеджера выплачиваются с первого месяца сотрудничества рекламодателя с агентством

На некоторое время все вопросы оказались решенными. Работа кипит: новый менеджер подписывает контракты, Андрей ведет клиентов, все хорошо.

Однако, совсем скоро возникает следующая проблема.

Задача 2: Менеджеру по продажам не хватает времени на ведение рекламных кампаний

Менеджер по продажам все чаще пытается отложить задачи по ведению кампаний, которые ему поручает Андрей. Он распределяет свое время в пользу будущих клиентов.

Разговор по душам выявляет незаинтересованность менеджера в выполнении поручений генерального директора. Так как менеджер по продажам не получает премий от продлений рекламных кампаний, он не видит смысла над ними работать.

Андрей решает, что необходимо платить премии не только за привлеченные бюджеты. Менеджер получает дополнительные выплаты, рассчитываемые по формуле «ежемесячный оборот * %». Премиальный процент с продлений будет меньше, чем процент с продаж.

Решение 2: Платить дополнительные премии с продления клиентов

На какое-то время в агентстве «Мечта» наступает покой: клиенты чувствуют заботу и видят результат, рекламные кампании продляются, бюджеты постепенно увеличиваются.

Андрей начинает замечать, что число новых сделок падает. Менеджер по продажам ссылается на сезонный спад и активность конкурентов. Однако анализ его заработков показывает, что премии с продлений рекламных кампаний стали превышать премии с продаж. Менеджер больше не хочет «бегать» и искать новых рекламодателей: продления приносят столько же денег, а вот сил отнимают существенно меньше.

Андрей понимает, что нужно что-то менять.

Задача 3: Разделить функции продаж и ведения клиентов

Андрей нанимает менеджера, который будет работать над продлениями рекламных кампаний. Менеджер по продажам вновь будет отвечать за поиск новых клиентов — то, чем он и должен заниматься.

Решение 3: Найм аккаунт-менеджера

Аккаунт-менеджер не будет получать надбавок. Премии менеджера по продажам за продления клиентов аннулируются. За счет этой экономии расходы агентства возрастают не так сильно, как могли бы.

Результат работы аккаунт-менеджера сразу же отразился на количестве задач Андрея — генеральный директор наконец-то смог вздохнуть свободнее. Менеджеру по продажам ничего не оставалось, как вспомнить свои прежние навыки и вновь заняться первичным привлечением клиентов.

Однако в скором времени оказалось, что принятые меры были недостаточны.

Задача 4: Клиенты рассказывают о невнимательности аккаунт-менеджера

После найма аккаунт-менеджера качество обслуживания упало. Клиенты, которые привыкли к личному и внимательному отношению Андрея, не могли стерпеть поверхностной работы аккаунт-менеджера. Генеральному директору предстояло определить, что может повлиять на увеличение заинтересованности в результатах работы.

Решение 4: Платить аккаунт-менеджерам премии с продления рекламных кампаний

Расчет Андрея показал, что введение премий сверх существующих окладов менеджеров может привести к перерасходу средств агентства. Поэтому оклады аккаунтов были понижены, но назначенные премии компенсировали эту потерю.

В целом система была направлена на то, чтобы, когда клиенты агентства были довольны, аккаунт зарабатывал больше. Если клиент уходил, аккаунт терял часть своего заработка.

Однако, как бы не считал и не рассчитывал Андрей, агентство зарабатывало все меньше и меньше. А при этом заработки сотрудников росли.

Задача 5: Повысить продажи дополнительных услуг

Андрей хотел, чтобы его сотрудники активно предлагали и рассказывали рекламодателям о новшествах систем контекстной рекламы, а также о новых разработках агентства «Мечта». Во-первых, такие предложения демонстрировали рекламодателям заботу и внимание со стороны менеджеров. Во-вторых, если менеджеры агентства «Мечта» не рассказывали клиентам о новостях контекстной рекламы, клиенты все равно узнавали информацию, но источником выступали конкуренты агентства. Это подрывало доверие к компании Андрея.

Промучившись над поиском решения некоторое время, Андрей понял, что самое простое — разделить свои заботы с кем-то другим.

Решение 5: Изменить систему начисления премий

Андрей решил, что расчеты премий сотрудников не должны зависеть от оборота рекламных кампаний. В основу формулы должна закладываться выручка, которую получает агентство по каждой сделке.

Андрей проследил за тем, чтобы при внедрении новой системы суммарный заработок сотрудников если и уменьшился, то не слишком существенно. Его решение помогло — менеджеры стали чаще предлагать клиентам дополнительные услуги. Благодаря этому лояльность рекламодателей выросла, и выручка агентства увеличилась.

К сожалению Андрея и радости его подчиненных, на каждый хитрый закон найдется свой обходной путь.

Проанализировав статистику поступлений средств от рекламодателей, Андрей выяснил, что аккаунт-менеджеры, коих на тот момент работало уже трое, придумали хорошее средство для увеличения рекламных бюджетов клиентов. Они начали выставлять счета и брать деньги с рекламодателей вперед. В результате планируемые и фактические финансовые показатели агентства не совпадали.

Задача 6: Сбалансировать оборот и выручку

С одной стороны, решение менеджеров было верным: они старались создать запас, чтобы средства на аккаунтах клиентов не заканчивались, и рекламные кампании продолжались. С другой — агентство аккумулировало достаточно приличные суммы, которые зависали на счетах мертвым грузом.

Агентство Андрея, как и многие другие, не внедрило программное обеспечение, позволяющее отслеживать каждую сделку. Поэтому решение Андрея должно было быть системным.

Решение 6: Выплачивать аккаунт-менеджерам премии не с полученных, а с потраченных на площадках средств

Полученные по предоплате от рекламодателя средства могли растянуться на полгода, в этом случае менеджер ежемесячно зарабатывал только 1/6 часть премии, о которой он мечтал в начале сотрудничества с клиентом. Аккаунты должны были переориентировать свое внимание с необходимости получить деньги, на необходимость качественно провести рекламные кампании.

Эта нововведение решило проблему переплат в агентстве «Мечта» раз и навсегда.

Проектов в агентство приходило все больше. Люди приходили в офис в 9 утра, а уходили в 9 вечера. Андрей видел, что сотрудники не справляются с возросшим объемом задач.

После того, как у одной из девушек случился нервный срыв, Андрей решил, что нужно что-то менять.

Задача 7: Уменьшить нагрузку на аккаунт-менеджеров

Решение 7: Нанять дополнительных сотрудников

До этого момента в компании Андрея постоянного бухгалтера не было: весь учет вел удаленный специалист. Андрей решил изменить ситуацию и нанять полноценную бухгалтерию, передав ей оформление счетов, закрывающих документов и актов сверки. В дополнение, Андрей взял на работу специалиста по контекстной рекламе, в обязанности которого входило составление медиапланов, написание текстов объявлений, загрузка рекламных кампаний, составление отчетов и контроль ставок. Словом, все то, что не успевали делать аккаунт-менеджеры.

И все было хорошо, пока аккаунты не начали жаловаться на невнимательность своего помощника.

Ситуация повторялась. У Андрея уже было решение, которое хорошо сработало в прошлом, так что в этот раз генеральному директору не пришлось ничего придумывать.

Задача 8: Повысить интерес к результату у специалистов по контексту

Решение 8: Выплачивать специалистам по контексту премии

Так как специалист по контекстной рекламе очень опосредованно влияет на бюджеты рекламодателей, Андрей решил, что размер премий будет зависеть от числа выполненных задач: чем больше заданий специалист по контексту выполнит к радости аккаунт-менеджеров, тем больше денег заработает. Аккаунты в этом случае проверяли и одобряли (или не одобряли) результаты работы специалистов по контексту.

Перед тем, как применять систему отслеживания задач к работе специалистов по контексту, Андрей решил проверить ее действие на себе. И с удивлением обнаружил, что работает в среднем по 11 часов в день без выходных.

Настала пора нанимать заместителей.

Задача 9: Уменьшить нагрузку на генерального директора

Решение 9: Нанять руководителей отделов

Андрею была важна система оценки работы руководителя отдела. Заместитель генерального директора должен был отвечать за результаты своих подчиненных, которые в свою очередь должны были напрямую влиять на финансовые отчеты компании.

Задача 10: Определить критерии оценки результатов работы руководителя отдела

Решение 10: Поставить руководителю отдела план

Андрею было важно, чтобы агентство развивалось. Он определил руководителю отдела план с учетом текущих показателей и расчетом на будущий рост. Чтобы руководитель отдела был заинтересован в выполнении обязательств, Андрей решил выплачивать ему премии только с перевыполнения плана.

Задача 11: Руководитель отдела должен перевыполнить план

Руководитель отдела, недолго думая, воспользовался одной из прошлых находок Андрея и переложил свою заботу на головы подчиненных.

Он разработал и ввел планы для всех сотрудников.

Решение 11: Выплата премий сотрудникам только при условии перевыполнения персональных планов

К какому бы результату не стремились генеральный директор и руководитель отдела, получили они не совсем то, что желали. Сотрудники достаточно быстро нашли и озвучили причины, по которым планы не выполняются, а клиенты уходят.

Андрей увидел свой бизнес совсем под другим углом...

О возможных причинах сокращения клиентской базы контекстного агентства и способах искоренения этих причин мы поговорим в следующий раз. А пока подытожим принципы построения системы мотивации контекстного агентства, которые внедрил Андрей.

1. Основа системы мотивации контекстного агентства — сохранение сотрудничества с рекламодателями и приумножение клиентской базы
2. Премии выплачиваются только при условии, если сотрудник выполняет свой персональный план работ, выраженный в цифровом эквиваленте
3. Результаты работы должны быть доступны менеджеру и его руководителю в любой момент
4. Менеджер в любой момент может рассчитать, сколько он заработает (или мог бы заработать) за текущий период

Продолжение.