Закрыть
E-mail:
Пароль:
Забыли пароль?
В каталоге проекта: 14 268 веб-студий, 977 CMS, 250 671 сайт.
РегистрацияCMS MagazineВход
CMS Magazine CMS Magazine

Как навести порядок в процессах

Без магии, клининговых служб и бизнес-консультантов.

Встречаясь с потенциальными заказчиками, я за день дважды столкнулся с одной ситуацией. Две компании попросили меня поделиться приёмами scrum, так как их собственная система управления процессами работает хуже, чем хотелось бы.

Я не часто рассказываю клиентам про скрам, lean и agile с целью, чтобы они что-то внедрили. Для этого есть профессиональные консультанты. Вообще, чтобы внедрить новую методику, нужны воля и власть. А желание меняться должно исходить от первых лиц компании.

К тому же, влезая в бизнес-процессы какой-либо организации, очень просто получить по башке от озлобленных и обиженных людей, случайно задев их сферу влияния или затронув чувствительные аспекты привычной работы. Простой совет визуализировать проекты иначе может наткнуться на противодействие тех, кому выгодно, чтобы в проектах всё было запутано.

Да, бывает и так, потому что запутанность обеспечивает алиби занятого человека и повышает важность сотрудника. Это тонкие моменты, указывать на которые мне крайне не хочется. Так сайт не продашь :)

Тем не менее, если сильно просят — могу поделиться опытом, попробовать адаптировать некоторые процессы, которые мы используем у себя, для клиентов.

После пары вопросов получилось нащупать главные проблемы компаний:

  1. Часть задач теряется и не выполняется.

  2. Если задача в приоритете, то в установленный срок (квартал/ полгода/ год) её все-таки успевают закончить. Но в процессе работы приходит Главный и выясняется, что здесь не так, а тут он по-другому себе представлял. Так в незаконченном проекте появляются новые задачи, а часть старых либо требуют переделки, либо становятся неактуальными. Как будто моешь посуду, а тебе еще подкидывают.

Обе организации понимали: чтобы усилить контроль над проектами, нужно их визуализировать. И они честно пытались это сделать, но лучше почему-то не стало. Компании (никак не связанные друг с другом!) показали похожие схемы неопознанного происхождения — нечто среднее между цветастой радиальной диаграммой и пентаграммой для призыва демонов. Проекты (кажется, это были они) подписаны непонятными аббревиатурами. В схеме проглядывается что-то похожее на приоритетность, но кто исполнитель и на каком этапе работа с задачей — понять невозможно.

Конечно, оно не работало. И вопрос, почему задачи теряются, отпал сразу.

А в статье я разберу, как разложить проекты по полочкам и успеть сделать все до дедлайна без помощи бизнес-консультантов.

Необходим сайт, мобильное приложение, услуги по SEO или контекстной рекламе? Тендерная площадка WORKSPACE поможет выбрать оптимального исполнителя. База проекта насчитывает более 10 500 агентств. Сервис БЕСПЛАТЕН для заказчиков.

Визуализация

Чем понятнее образ, тем лучше он работает. В этом плане хорош канбан: одна доска, несколько колонок со стадиями и по ним разбросаны карточки с проектами — проще некуда.

Как выяснилось, ребята в упомянутых выше компаниях сами думали в эту сторону. Но не решались менять визуализацию, потому что боялись, что уникальное течение работ в каждом процессе не получится вписать в унифицированные колонки канбана.

Судите сами: в одном проекте нужно созваниваться с клиентами, в другом — собирать собрание, в третьем — обязательный этап командировка, а в четвертом все делает техник Вася, забившись в норку и не перед кем не отчитываясь. Как выделить общие фазы для всех проектов, компаниям было неясно.

Но подстроить канбан под свои процессы, даже если их много и в каждом — уникальное течение работ, возможно.

У всех задач плюс-минус одинаковый жизненный цикл: нужно сделать — в работе — выполнена. Вот их и вынесите на канбан. Можно добавить дополнительные графы — например, у компаний с большим количеством задач во втором столбике висят задачи «В первую очередь» — те, которые пока не горят, но скоро начнут дымиться.

Когда колонки сформированы и по ним раскиданы карточки с проектами — получается ясная картинка, что вообще есть и на каком этапе. А сами проекты с их уникальным потоком работ можно вести во вспомогательной программе — присмотритесь к Scrumban или Trello.

Руководители

В крупной организации реально запутаться, кто за что отвечает. Поэтому встречаются проекты без руководителей или сразу с двумя. Оба варианта провальны и неэффективны. Чтобы избежать их, в канбан-карточках или на досках нужно отмечать не только прогресс проекта, но и кто за него отвечает.

Хорошая идея (к сожалению, не реализованная в Trello и толком не додуманная в Scrumban) — плавательные дорожки. Но если у вас ламповая пробкая доска (или хотя бы ватман) — выделите на ней под каждого руководителя горизонтальные дорожки и раскидайте задачи по ответственным. Сразу найдёте проекты без присмотра и с несколькими менеджерами и увидите, кто перегружен, а кому можно докинуть задач.

Work In Progress

Желание навесить на руководителей побольше задач, чтобы быстрее все сделать, понятно. Но неправильно.

Чем больше у сотрудника задач, тем дольше он с ними ковыряться, так как тратит время на переключениях между ними. Чтобы вспомнить контекст и сконцентрироваться на новой задаче, человеку нужно 15-30 минут. 15-30 минут потерянного времени, которое, вообще-то, денег стоит.

Большой WIP говорит о том, что в организации этим потоком работ затыкают дыры в производительности.

Показать и расписать, что сокращение Work In Progress ускоряет процессы, не так-то просто. Это не очевидно. Можете поверить мне, а можете попытаться разобраться самостоятельно — с помощью экспериментов над сотрудниками и чтения книг по lean и канбан.

Вот вам суровая канбан математика — адаптированный пример из книги Л. Джеффри «Дао Toyota». Не стану грузить вас историями про производство компьютеров — держите сладкий рассказ про выпечку.

Предположим, вы массово производите кексы. Для того, чтобы получить готовое изделие, вам нужно:

  1. испечь бисквитное тельце;

  2. смазать его кремом;

  3. водрузить вишенку на кремовую шапку.

Если каждым этапом занимается специальный отдел, изготовление 10 кексиков проходит следующим образом.

Сначала вы ждёте, пока в первом отделе выпекут 10 бисквитных основ, потом — когда следующий отдел обмажет их кремом, и после везёте недокексы в отдел декорирования — украсить вишенкой. Если на каждый вид работы уходит 1 минута, то первое изделие будет готово через 21 минуту, а партия из 10 кексов — через 30 минут. При этом одновременно в процессе выпечки, обмазывания кремом и декорирования находится не менее 21 кекса.

Но если поделить работу на небольшие задачи с готовым продуктом на выходе — дело пойдет быстрее.

В предыдущем примере бОльшую часть времени заготовки кексов ждали, когда до них дойдет очередь на следующем этапе. Чтобы оптимизировать процесс, можно немного поменять задачу: целью сделать не выпуск всей партии кексов сразу, а изготовление одного готового кекса. И поставить 10 таких задач. Тогда работа сложится следующим образом.

На каждый этап по-прежнему нужна 1 минута. Так как вы теперь не ждёте, пока этап полностью завершится для 10 кексов, работники выпекут первый уже через 3 минуты. А 10 кексиков будут готовы через 12 минут. При этом работа идёт только с 2 кексами одновременно.

Этот метод исключает возникновение запасов и излишков — они серьезно тормозят работу. Пока вы производите продукцию и выполняете задачи впрок, тот, кто делает проект последовательно маленькими порциями и не тратит ресурсы на создание запасов, уже закончил.

Сокращение WIP обязательно приведет к простою каких-то сотрудников или остановке всего предприятия. Но так как все хотят быть занятыми (вернее, выглядеть таковыми) — набирают новые проекты, да побольше. Эффект локальной оптимизации. И он мешает организации в целом.

Сокращение WIP помогает понять главное: кто или что в компании — узкое звено. Мы должны управлять системой через ограничение. Если видим, что работа застопорилась из-за того, что бухгалтерия не успевает подписывать акты — это повод оптимизировать работу бухгалтерии. Чтобы остальные отделы не набирали новые задачи, а как можно быстрее заканчивали текущие.

Опять же, пример. У вас есть два отдела и один проверяющий их работу орган. У каждого определен максимум задач, которые он может выполнять одновременно. Если числа большие: 100 для каждого отдела, 70 для проверяющего органа — можно проморгать проблему. Если у проверяющего возникнет затык, этого никто не заметит. Отделы просто примутся за следующую из 99 задач.

Но если ограничить задачи маленькими числами: по 2 проекта на отдел и 1 — для проверяющего, проблемы с производительностью сразу вылезут наружу. Пока проверяющий не успевает, ленится или просто тупит, отделы доделают оба проекта. Передать их дальше — не получится, так как у проверяющего уже максимальное количество задач в работе. И по той же причине отделы не смогут выполнять новые задания. Все это легко отследить на канбан-доске.

Выход: идти к проверяющему и устранять проблему. И работа пойдет шустрее.

Запомните: где есть запас — появляется затык. И запишите. Повесьте в рамочку над рабочим столом и бросайте плюшничать и создавать запасы.

А подробнее о WIP читайте у Элияху Горлдратта.

Период планирования

Из-за того, что задачи станут короче, скорее всего, потребуется уменьшить период планирования. Классические квартал / полгода / год — не всегда комфортный срок для реализации проектов. За это время пропадает актуальность части задач, ослабевает контроль. Отсюда — проблема, когда Главный ругается, потому что его ожидания не совпали с реализацией проекта. И докидывает новые задачи по проектам, с которыми вы мысленно попрощались уже месяц назад.

Но если руководство начнёт чаще контролировать проекты, новые задачи станут не неприятным нежданчиком, а запланированными правочками для следующей итерации.

Здесь мы близко подошли к agile с его двухнедельными итерациями. Но этот период подходит не для всех. Две недели — достаточный срок для маркетинга и разработки ПО, но его не хватит для разработки, скажем, электроники. Комфортный для вашей компании срок итераций нужно нащупать опытным путём.

~

Если проекты в компании идут неисповедимыми путями, часть при этом теряется, а виноватых вроде как и нет, нужно что-то делать. Здорово, если в компании это понимают и ищут пути решения.

Хорошая затея в таком случае — собрать всю компанию вместе, и, не споря, найти и записать на стикеры проблемы, которые люди видят в организации. А затем построить дерево нежелательных явлений и попытаться его порешать.

А когда сформулируете проблемы и поймёте, с чем нужно работать — попробуйте канбан. Хорошая штука, сами пользуемся и вам сердечно рекомендуем.

Оригинал

Рекомендуем:


CMS Magazine CMS Magazine
Реклама
RSS-подписка
CMS Magazine CMS Magazine
CMS Magazine