Примерно пять лет назад я с партнером создал компанию, которая должна была стать веб-студией, а стала успешной аутсорсинговой компанией (My Media Company). Мы продавали относительно обработанный труд ульяновских программистов крупным московским веб-студиям. Оборот компании в последнее время был около 2 миллионов рублей в месяц; и это — с хорошей маржинальностью и малыми рисками. Потоковая работа с парой крупных клиентов: возьми побольше программистов, настрой процессы и постарайся как можно меньше лажать — вот и все.

В этом бизнесе основной канал привлечения новых клиентов — сарафанное радио. Если работать хорошо, то ротация кадров все сделает за тебя. Менеджеры проектов перемещаются из студии в студию и тащат тебя за собой. Всем нужен стабильный ресурс для реализации проектов. В начале 2014 года час работы нашего агентства стоил около 1500 рублей. Чтобы региональной веб-студии продавать себя по такой цене, надо быть нереально крутыми.

В общем, все было мило. За 2013 год я съездил отдохнуть в Болгарию на горнолыжку, во Вьетнам, в Штаты на две недели (Майами-Бич), в Сербию (тоже на горнолыжку). В деньгах, скажем так, нуждался не сильно. :)

Недавно все закончилось. Я отошел от оперативного управления в начале 2014 года — мне уже было скучно заниматься этой компанией, требовалось что-то новое. Я оставил управление своим партнерам и ушел в новый проект.

Недавно компания умерла. Ну, как умерла... Партнеры решили ее заколоть и пересадить органы в новую компанию (теперь уже собственную), а мне оставить все убытки. По этому поводу я устроил эпический срач — думаю, волна этого срача захлестнула многих читателей этой статьи. :)

Как бы дальше ни закончилась эта история с бывшими партнерами (суд и прочее), но у той компании, что я создал пять лет назад, можно однозначно диагностировать отсутствие пульса. Как говорил Остап Бендер: «Контора умерла, и мы здесь больше не нужны».

В этом материале я хочу описать основные ошибки, которые допустил как руководитель компании. Напишу в формате вредных советов: если вы старательно повторите мой путь, то с вероятностью 99% придете к тому же итогу. ;)

Регистрация юридического лица: не запаривайтесь!

Это IT-бизнес, тут все держится только на доверии. Даже не думайте, чтобы вникнуть в процесс регистрации юрлица. Возьмите типовой устав — скачайте в Интернете или согласитесь на то, что вам даст юрист. Не вносите изменений.

Результат:

В типовом уставе нет пункта о подтверждении сделок. То есть, чтобы совершить платеж больше установленной суммы (к примеру, 100 000 рублей), не потребуется разрешение всех учредителей.

К чему это приведет:

Когда вы оставите должность директора, ваш преемник сможет обналичивать деньги фирмы по фиктивным договорам (к примеру, заказ уборки территории за 150 000 рублей или посадку английского газона за 300 000 рублей). И хрен вы потом кому докажете, что газон не сажался, уборку территории не проводили, а деньги, за вычетом 10% за обнал, были возвращены директору. Нет, ну можно, конечно, пытаться доказать, но это долго и муторно.

Доли в бизнесе: всем поровну!

В настоящей IT-компании должна быть демократия. У всех учредителей должны быть равные права голоса, иначе это приведет к снижению мотивации и развалу компании. Разделите доли поровну. Если учредителей двое, то 50 на 50. Если трое, то каждому — по трети. Ну, суть вы поняли. Это честно и правильно.

К чему это приведет:

Во-первых, у вас априори нет контроля над ситуацией. Если вы уже поступили в соответствии с рекомендацией номер 1 и не стали заморачиваться с уставом, то поздравляю — у вас есть право голоса, соответствующее размеру вашей доли. Если все поровну, то в любой конфликтной ситуации между двумя учредителями решение принято не будет — перевеса нет ни у кого. Если же вас трое, то начнутся интриги внутри компании, и если в интригах вы не сильны, то, скорее всего, закончится тем, что против одного вашего голоса будут два голоса соучредителей. Вы проиграете. На самом деле, в такой ситуации у вас уже можно вполне законно отнять компанию: отстранить вас от управления, поставить охрану на входе и не пускать в ваш собственный офис, назначить себе ах*енные зарплаты и не выплачивать вам дивиденды — теперь все это будет совершенно законно.

Делегируй! Делегируй полностью!

Генеральный директор занимается разработкой стратегии и контролем прочих директоров — технического, коммерческого, финансового. Постарайтесь общаться исключительно с ними — ведь они представляют вас перед сотрудниками. Будьте как можно дальше от персонала.

Желательно при этом еще и перестать контролировать директоров. Не требуйте у них отчетов — все же работает! Вы построили систему, которая приносит деньги без вашего участия, вы — молодец! Получайте деньги и думайте о новом проекте.

К чему это приведет:

У IT-компании, по сути, нет активов. Это не завод со станками, без которых производство встанет. Даже компьютеры и мебель, скорее всего, у вас не поставлены на баланс. То есть, их у вас НЕТ. Единственное, что важно для IT-компании — это репутация, сотрудники и долгосрочные контракты. Если вы уже достигли уровня, когда клиенты сами находят вас благодаря сарафанному радио (в аутсорсе это на 100% так), то ценность бренда теряется. Остаются сотрудники и клиенты.

К примеру, если с сотрудниками общается технический директор, а штат увеличился, то вы уже плохо знаете новых сотрудников. Кто вы для них? Да никто. Они вас не знают.

Если вы полностью переложили работу с клиентами на коммерческого директора и сами уже не ведете переговоров, то кто вы для клиентов? Правильно, и тут никто.

Умножаем никто на никто и получаем вопрос ваших партнеров: «А нафиг он нам теперь нужен?». И самое главное — у вас уже нет рычагов ни для сохранения кадров, ни для удержания клиентов, так как клиентам важна только качественно сделанная работа — а ее сделают и без вас.

Выход:

Обязательно оставьте за собой блок системы, который вы контролируете единолично. Если это продажи, то вы должны знать своих клиентов и технологии их привлечения; желательно — чтобы это знали только вы. Поддерживайте контакт с сотрудниками. Это IT — тут люди не привязаны к станку цепочкой. Сотрудники должны всегда знать, за кем идти, и роль лидера должна оставаться вашей.

Будьте скромнее: не выпячивайтесь!

Получили престижную награду? Посылайте на церемонию награждения своего партнера. Вы генеральный директор, вы на виду, а ему не хватает славы. Подыграйте партнеру — пусть он тоже почувствует себя очень важным. Чем важнее, тем лучше. Попали в рейтинг Теглайна — отправьте и на эту церемонию своего партнера. Скромность украшает лидера. Настоящий лидер — всегда в тени!

К чему это приведет:

Если у вашего партнера есть склонность к звездной болезни, то он ее обязательно поймает. А учитывая, что вы уже выполнили мои предыдущие рекомендации, это уже само по себе гарантирует вам веселую жизнь и начало небольшой ядерной войны внутри компании.

Решение:

Если у компании нет четко выраженного лидера, который ассоциируется с этой компанией, это весьма печально. Фронтмен необходим, и для вас будет лучше, если фронтменом окажетесь лично вы. В нашей отрасли личность и известность человека не менее важны, чем торговая марка.

Нередки ситуации, когда компания вкладывает деньги в человека, он представляет ее на всех конференциях, становится медийной фигурой. После того, как этот специалист раскрутился, его переманивают в другую компанию. Первые остаются без спикера, а вторые получают «звезду», на которую люди ходят посмотреть.

В общем, хотите иметь управляемую компанию — стройте монархию. Демократия тут не работает.

Дружите!

Это же IT, тут самое главное — отношения (я же это уже говорил?). Постарайтесь стать другом и для сотрудников. Перепутайте задачи «Создать мотивированную команду, которая движется к цели» и «Создать компанию, в которой клево работать». Стройте сразу Яндекс и Google! Поставьте в коридоре X-Box, купите хорошую кофе-машину, постарайтесь быть как можно ближе к сотрудникам. Это противоположность полному делегированию — всеобъемлющая тотальная дружба.

Результат:

Пожалуй, вы останетесь единственным человеком, который при таком раскладе не сядет вам на шею. Вы же друзья — у сотрудников всегда будет масса причин, почему они не выполнили задачу. Вы пытались когда-нибудь всерьез руководить своими друзьями? Я говорю не о приятелях на работе. Бардак, всегда в итоге получается бардак. Почему? Все просто: если вы ведете себя слишком жестко, то перегнете палку и обидите друга. Это нехорошо. Мало кто хочет обижать друзей.

Здесь — то же самое.

Решение:

Всегда очень четко формулируйте цель бизнеса. Далеко не всегда это — бабло (для меня, к примеру, бабло всегда было вторично). Но цель есть. Как минимум эта цель — создать команду. Посмотрите, как тренер футбольной команды общается с игроками. Или как командир взвода командует солдатами. Бизнес — нечто среднее между взводом солдат и футбольной командой, и тут уже не важно — IT это или не IT. Если вы создадите в офисе кружок по интересам, полный хипстероватых, нежелающих работать, но при этом очень дружных людей — это будет только вашей проблемой. Я вырастил. Приходилось увольнять.

А увольнять друзей ооочень неприятно. В общем, соблюдайте баланс. Нельзя полностью терять связь с персоналом, но нельзя и доводить добрые отношения до абсурда.

Мотивируйте!

Все управленцы читали массу американских книжек про мотивацию. Мол, мотивация у всех разная, к каждому сотруднику нужно подходить, как к личности, подбирать ключики.

Читали, к примеру, книжку Тони Шей «Zappos: доставляя счастье»? Вот и действуйте по этой книжке — создайте внутри компании атмосферу, выступайте с речами. Мотивируйте — это ваша задача как руководителя. Вы должны поддерживать «пламенный мотор» — дух организации.

К чему это приведет:

Ну, как минимум, вы скоро выдохнетесь.

А потом начнете понимать, что с ростом компании эти речи все сильнее теряют смысл: сотрудники уже поделились на группы, и в каждой группе появился свой неформальный лидер мнения. Его точка зрения уже стала для сотрудников важнее вашей, потому что с ним они общаются постоянно — в курилке и за обедом, а с вами встречаются лишь на «воскресных проповедях».

Вас начнет это злить, и вы почувствуете себя несчастным. Ваши речи станут занудными и тусклыми, они будут производить обратный эффект.

Решение:

Принимайте участие в собеседовании новых сотрудников. Всегда. Финальное собеседование должно быть за вами. Да, человек может быть хорошим дизайнером, аналитиком или программистом, но совершенно не факт, что его цель — максимально реализоваться в вашей компании.

О том, как выяснить реальные мотивы соискателей, написано очень много статей, не буду на этом останавливаться.

Ваша задача — выяснить реальные мотивы соискателя и сопоставить их с вашими целями и целями компании. К тому же, если вы проведете финальное собеседование, то в глазах сотрудника вы навсегда останетесь Главным, а не малознакомым человеком наверху, к которому он не имеет отношения.

Диверсифицируйтесь!

Еще до того, как основной бизнес начал приносить нормальные деньги, запустите один-два стартапа. А еще лучше — бизнес в совершенно новой области (не IT), в которой вы ничего не понимаете. Я сделал и то, и другое — запустил стартапы и магазин стройматериалов. Стартапы были моей «классной» идеей, а магазин — «светлой» мыслью моего партнера.

К чему это приведет:

Последствий основных два:

1. Отсутствие фокуса на одной цели

2. Перекачка ресурсов из еще не окрепшего основного бизнеса и подрыв его устойчивости

Поверьте, этого уже достаточно, чтобы похоронить ваш бизнес. В нашем случае этого не произошло, но несколько раз мы оказывались на грани банкротства. Стартап может дать новые связи, принести новых клиентов и даже окупить вложения (мы, например, потратили около миллиона и заработали около миллиона, после чего законсервировали проект). Но с большой вероятностью вы просто потратите деньги, которые стоило бы направить обеспечение стабильности основного бизнеса — создание резервного фонда из трех-пяти ежемесячных фондов заработной платы персонала (включая себя), переход на белые зарплаты.

Решение:

Хотите начать новый проект? Без проблем — но лишь после того, как ваш основной бизнес стал стабильно приносить доход с минимальными колебаниями или окончательно умер. Если вы начнете новый проект, сразу определите объем финансирования, которое можете себе позволить, и вынесите команду проекта в отдельное подразделение. Про стартапы тоже много написано, основная мысль такая: проекты это хорошо, но не делайте из них вампиров, которые высосут все силы из вашего основного бизнеса и похоронят его.

Заключение:

Пять лет назад я был оголтелым романтиком, который хотел создать в России компанию мечты. Компания мечты не получилась, бизнес потерян. Но я сделал массу выводов, большей частью которых с вами поделился. Впрочем, остался еще один важный вывод. С него пять лет назад начиналась моя компания, с него же продолжилась моя карьера в новом проекте: занимайтесь тем, что вам нравится. Иначе жизнь будет очень тяжелой. Даже с деньгами.

Продолжение: Как зарабатывать 400.000р в месяц, сидя в регионе?