Закрыть
E-mail:
Пароль:
Забыли пароль?
В каталоге проекта: 12 044 веб-студии, 937 CMS, 237 754 сайта.
РегистрацияCMS MagazineВход
CMS Magazine CMS Magazine

Технологическая компетентность менеджера

Если взять классическую схему взаимодействия клиента со студий при разработке сайта, клиент общается с менеджером, а тот уже пишет ТЗ, оценивает проект (иногда подключая тех. директора и/или программистов), и потом уже ставит задачи команде. Мы говорим сейчас о типовых сайтах для средних клиентов. Чем лучше менеджеры знают технологии или продукт, на котором будет делаться сайт (например, 1С-Битрикс), тем точнее они оценят трудоемкость реализации проекта, будут корректнее ставить задачи программистам. И поэтому одни из лучших менеджеров — это бывшие программисты. Но что делать, когда менеджер уже сформировался (как менеджер), а программировать никогда не программировал? Как быстрее всего «прокачать» в нем знание технологий и продукта?

Анатолий Денисов, CMS Magazine

Лучшие ответы недели

Игорь Хрущев
Компания: Broccoli
Должность: Исполнительный директор

Я не представляю себе менеджера, который сформировался (как менеджер), не узнав при этом как разрабатываются веб-проекты. Чем он тогда всё это время занимался, пока шло его «формирование»?

Волей-неволей любой менеджер, занимающийся продюсированием веб-проекта сталкивается в работе с проектировщиками, дизайнерами, front-end и back-end разработчиками, SEO-шниками, иллюстраторами и другими участниками продакшена, в зависимости от масштаба компании и решаемых задач. В ходе этого взаимодействия менеджер решает множество различных тасков, разруливает тысячи факапов, общается, обсуждает задачи, обучается их формировать и выставлять в разработку, принимает участие в тестировании продукта, узнает о технологиях, CMS, фреймворках и, сам того не замечая, прокачивается ото дня в день. Если он нифига не учится, как ему можно доверять самое святое — оценку проекта и постановку задач?

Мой ответ на вопрос «Что делать?» — увольняйте его к черту. Сегодня же.

Евгений Прупас
Компания: CSFactory
Должность: Технический директор и совладелец

PMу лучше следить за загрузкой команды, сроками и корректностью передачи материалов между этапами разработки. А также осуществлять коммуникацию с клиентом и интерпретацию информации в задачи разработчикам.

Для оценок и нюансов привлекать экспертов. Но стоит помнить, что есть 4 типа оценок с разной точностью:
— Навскидку −25 + 75%;
— Экспертная −10% + 25%;
— PERT — по 3м точкам (при разбросе экспертных оценок) −5% +15% ;
— Детальная (после разбора состава работ до модуля в 2-3 часа) — −5% +5%.

Знать формулы расчета сроков: (часы/количество разрабов)/0,6 (ibm для буржуев берет коэфф 0,8, но у нас как-то хуже с эффективностью).

Знать как формировать бюджет (себест, риски, время ПМа, управленческий резерв).

То есть знать нюансы разработки на уровне разработчика ему совсем необязательно. Его задача — эффективное управление ресурсами.

И да, проектировщика лучше отдельно.

В целом — лучше прокачать человека на толковых курсах по управлению проектами — PMBook, Agile. Остальное доберет в процессе. вышесказанное — мое мнение."

Любовь Журавлева
Компания: NewIdols
Должность: Руководитель проектов и UX специалист

Прокачка ради прокачки или повышение эффективности подготовки оценки? Если второе — есть несколько шагов:

  1. Проанализируйте процесс оценки, декомпозируйте на задачи и опишите критериикачества.
  2. Соберите базу ранее сделанных оценок, классифицируйте и поддерживайте.
  3. Ведите управленческий учет или хотя бы собирайте статистику по проектам.
  4. Создайте стандарт подготовки оценок.

Мы это проделали и убедились, что за 2 недели можно прокачать нового менеджера (даже без проф. образования и опыта в отрасли) так, что оценка типового проекта займет 2-3 часа включая контроль наставника, а через 1-1.5 месяца он будет самостоятельно ее делать за 1 час.

Для нетиповых проектов стандарт подготовки оценки и наличие опыта — критичны. А процедура вкратце выглядит так: затраты по отдельным видам работ рассчитывают профильные специалисты, а менеджер собирает эти данные, анализирует прочие затраты и риски (не только внутри организации, но и во внешней среде) и с учетом этого делает оценку.

Мнение редактора проекта "Простые ответы"

В свою бытность менеджером пять лет назад у меня был разве что опыт сборки статических страничек на HTML и настройки Joomla. Что не мешало делать крупные проекты и жестоко факапить сроки. Причём факапы происходили из-за недостатка именно менеджерских навыков и знаний, но не технических. Поэтому я необъективен и основываюсь только на своём опыте. 

Менеджер должен в первую очередь прокачивать собственные менеджерские навыки, а во вторую — влиять на процессы в компании или активно менять их таким образом, чтобы не отвечать за то, за что отвечать не должен (например, ответственная оценка сроков). Либо менять компанию на ту, где процессы более эффективны.

Ответы (шорт-лист)

Денис Гордиенко
Компания: Bright Studio
Должность: Директор

На мой взгляд вопрос поставлен в корне не верно. Почему вы решили, что ТЗ пишется исходя из требований заказчика, и идеалом будет, если менеджер согласиться на все просьбы заказчика? Это будет типичный проект а-ля «мне нужен сайт визитка, с каталогом и элементами соц сетей». Заказчик обращается в студию в первую очередь со стратегической задачей. Эту задачу грубо можно отнести к одной из двух категорий — либо это имиджевый проект, где важен wow-эффект, либо нужно выстроить лидогенерацию/продажи. Если вы сделаете проект в точном соответствии со всеми требованиями клиента, но который не решает стратегическую задачу, то всё равно будете крайним перед клиентом.

Мы пишем ТЗ основываясь на принципе «от общего к частному». А именно: выясняем глобальные задачи, формируем общие решения для этих задач, а затем уже прикидываем карту сайта, прототипы и т.д. и т.п.

В общем мессадж — ТЗ должен писать не программист по заданию клиента, а аналитик, который решит поставленную клиентом задачу.

Ещё ответы


CMS Magazine CMS Magazine
Реклама
RSS-подписка
CMS Magazine CMS Magazine
CMS Magazine